La jerarquización se diluye en la vorágine del cambio permanente

Es un tiempo de digitalización acelerada y transformación tecnológica vertiginosa que requiere reflexiones y movimientos rápidos. Como respuesta, el siglo XXI ha consolidado el marco de trabajo ‘ágil’ como vía de apertura para lograr la mayor eficiencia posible en las organizaciones empresariales. De la concepción dirección-empleados se pasa a la transversalidad, en la que la comunicación entre equipos de diferentes disciplinas es clave para perseguir y lograr objetivos. El trabajo por proyectos, paso a paso, prueba-error, y una cierta autonomía en la decisión favorecen esta ‘agilidad’ que empezó a ser impulsada desde las empresas tecnológicas y ahora se aplica a todo tipo de sectores.

‘Lean’ como creación de valor, ‘squad’ (equipo de teams), ‘scrum’ (‘melee’ en rugby), ‘comunidades de práctica’… todo un nombre de términos que, bien ejecutados, conducen a una ‘democratización ‘ de las decisiones en la empresa.

From here, su implantation se realiza mediante acciones internas o por la llegada de decenas de consultores (sobre todo, en grandes compañías), para afrontar la aventura ‘agile’. Adaptaciones en pleno siglo XXI para conceptos y esencias ya probados años atrás, como sucedió, en 1968, con la adopción del término ‘adhocracia’ (en contraposición a la burocracia) para definir la importancia de la ausencia de una estructura jerárquica en la toma de decisiones Una fórmula en la que la transformación digital se ha convertido en estrategia.

Clara Jiménez, directora de Innovación de Accenture, destaca la importancia de este trabajo colectivo que se distribuye en las denominadas ‘cajas de tiempo’ (lo que dura cada paso del proyecto): «La autonomía y eficiencia de los equipos se incrementa exponencialmente cuando se alcanza el nivel de confianza al poder comprobar al final de cada período corto y periódico (‘sprint’) el resultado de lo trabajado y poder pivotar en caso de no ser el esperado». Para cada proyecto, se estudian su alcance, flexibilidad, plazos, equipo, etc., así como asegurar que una formación de conceptos-base. Todo un defio: el marco de trabajo ‘agile’ fomenta la autonomía y la implicación en el proyecto… pero también hay que recordar que, en algunos casos, la implicación llega a tal punto que, si algún miembro del equipo no está alineado, termina el mismo abandonando el grupo.

Sin jefes… casi

“Desde aquí (señala Jiménez), hay que garantizó que los participantes tienen claro su rol a lo largo del proyecto. Se crean células de trabajo con miembros multidisciplinarios en cuya relación la confianza se convierte en fundamental”. En este punto, Ana Morcillo, directora global de Transformación Agile en Prosegur Cash y profesora en ESIC, destaca claves como “transparencia, inspección y adaptación, en un entorno en el que se generan muchos más datos de lo habitual para tomar más decisiones, y en el que la ‘sponsorización’ de la dirección es imprescindible.

Desde el punto de vista de la docencia, Ana Morcillo destaca cómo hay que operar en esta ruta: “La teoría es fácil, luego hay que aplicarlo (la práctica supone más del 70%). Doy clases en distintos másteres a profesionales, mandos intermedios en su mayoría, todavía veo poco ‘high management’ en este tipo de curso. Y hay varios departamentos, más allá de tecnología: Transformación Digital, RR.HH., gerencia, etc.”.

Sobrio el terreno, el especialista conducirá la aplicación en su empresa de esta forma de trabajar. «En la actualidad, y como empresa multinacional, contamos con más de 30 equipos ‘ágiles’ y cada semana se suman más, en los diferentes países en los que estamos, actualmente en cuatro países e incorporando otros tantos más. Un sistema que incluye herramientas de evidencia métrica como EBM (Evidence Business Management) para demostrar esa función, incluyendo los OKR (Objetivos y Resultados Clave), como si fuera la comparación con el GPS de un tick”.

Una vez vencida la resistencia al cambio, la ‘circularidad sin jerarquías’ muestra todo lo que puede aportar. Pero con sus límites. “Aunque haya una democratización de la interacción, siempre hay espacios de autoridad, de poder atribuido. Y en los casos en los que el cliente está implicado, su participación es muy activa, decisiva», señala José Luis Bermúdez, consultor y ‘agile coach’ (y con experiencias de peso en el área de RR.HH. en compañías como Telefónica , en la etapa en la que empezaba a forjar lo ‘agile’).

Subraya la importancia de variables como el ‘feedback recurrente’ (‘suponer y contrastar continuamente’), la transparencia, la trazabilidad y el concepto ‘panóptico’ (‘visión de conjunto donde todo está expuesto’). Y que para huir de la burocracia, la ‘adhocracia’ necesita de “mucho protocolo y estandarización para transitar de una manera ágil y poder entregar valor de una forma más temprana”.

Todo, con el objetivo de lanzar una nueva línea de producto, mejorar un servicio de atención al cliente, seleccionar personal, etc., con casos, según los especialistas consultados, en los que se puede alcanzar hasta un 60% de mejora en los procesos .

Soluciones Ayer y Hoy

Si el ‘pensamiento de diseño’ se encuentra en la esencia de este tipo de actividades, con opciones de lo más tradicionales como la presencia de varios ‘post-it’ en una pared, la tecnología no puede faltar en este proceso colaborativo. Por ello, herramientas de comunicación como Microsoft Teams, Slack, Zoom, Clickup, Hype o Design Sprint (la metodología ‘ágil’ de Google) sirven para que todos puedan ver el trabajo (y el progreso) de todos.