這是一個數字化加速、技術變革令人眼花繚亂的時代，需要快速思考、快速行動。 對此，XNUMX世紀鞏固了“敏捷”框架，作為一種開放方式，以實現商業組織的最大可能效率。 從管理-員工的概念，我們轉向橫向性，其中來自不同學科的團隊之間的溝通是追求和實現目標的關鍵。 基於項目、循序漸進、試錯的工作方式以及一定程度的決策自主權，有利於這種“敏捷性”，這種“敏捷性”開始由科技公司提倡，現在已應用於各類型行業。
“精益”作為價值創造、“小隊”（團隊）、“scrum”（橄欖球中的“混戰”）、“實踐社區”……這些術語的完整名稱，如果執行得當，將導致決策的“民主化”在公司裡。
從這裡開始，它的實施是通過內部行動或通過數十名顧問的到來（尤其是在大公司）來進行，以面對“敏捷”冒險。 1968 世紀對概念和本質的適應已經在多年前經過了考驗，正如 XNUMX 年所發生的那樣，採用“臨時制”（與官僚制相對）一詞來定義決策中缺乏等級結構的重要性。決策 數字化轉型已成為一項戰略的公式。
埃森哲創新總監克拉拉·希門尼斯 (Clara Jiménez) 強調了這種分佈在所謂“時間盒”（項目每個步驟的持續時間）中的集體工作的重要性：“當團隊的自主性和效率成倍增加時，通過能夠在每個短期和周期性週期（“衝刺”）結束時檢查已完成工作的結果，並能夠在結果不符合預期時進行調整，從而達到信心水平»。 對於每個項目，都會研究其範圍、靈活性、截止日期、團隊等，並確保形成基本概念。 相當明顯：“敏捷”框架鼓勵自主和參與項目……但我們還必須記住，在某些情況下，參與程度達到了這樣的程度，如果團隊成員不一致，他們就會結束自己起身離開團體。
沒有老闆……幾乎
“從這裡開始（希門尼斯說），有必要保證參與者清楚他們在整個項目中的角色。 工作小組由多學科成員組成，他們的關係信任至關重要”。 在這一點上，Prosegur Cash 敏捷轉型全球總監兼 ESIC 教授 Ana Morcillo 強調了“透明度、檢查和適應”等關鍵點，在這個環境中，會生成比平時更多的數據來做出更多決策，並且管理層的“贊助”至關重要。
從教學的角度，Ana Morcillo強調瞭如何操作這條路線：“理論很簡單，然後你要應用它（實踐佔70%以上）。 我向專業人士教授不同的碩士學位，主要是中層管理人員，我在此類課程中仍然很少看到“高級管理人員”。 除了技術之外，還有幾個部門：數字化轉型、人力資源、管理等。”
一旦情況清醒，專家將在他的公司中應用這種工作方式。 «目前，作為一家跨國公司，我們在我們所在的不同國家/地區擁有 30 多個“敏捷”團隊，並且每週都會增加更多團隊，目前在四個國家/地區，並且還包括更多團隊。 一個包含 EBM（證據業務管理）等度量證據工具的系統，用於演示該功能，包括 OKR（目標和關鍵結果），就好像它與滴答聲的 GPS 進行比較一樣”。
一旦克服了變革的阻力，“沒有等級制度的循環”就會顯示出它可以做出的一切貢獻。 但也有其局限性。 “儘管互動已經民主化，但總是存在權威和歸屬權力的空間。 在涉及客戶的案例中，他們的參與非常積極、果斷”，顧問兼“敏捷教練”José Luis Bermúdez（在 Telefónica 等公司的人力資源領域擁有豐富的經驗，在它開始打造“敏捷”）。
它強調了諸如“重複反饋”（“假設並不斷對比”）、透明度、可追溯性和“圓形監獄”概念（“一切都暴露在外的概覽”）等變量的重要性。 為了擺脫官僚主義，“臨時組織”需要“大量的協議和標準化，以快速行動並能夠更早地交付價值”。
一切都是以推出新產品線、改善客戶服務、招聘人員等為目標，有案例，據諮詢的專家稱，其中流程可以實現高達60%的改進。
昨天和今天的解決方案
如果“設計思維”是此類活動的核心，並且採用最傳統的選擇（例如在牆上貼幾張“便利貼”），那麼這種協作過程中就不能缺少技術。 因此，Microsoft Teams、Slack、Zoom、Clickup、Hype 或 Design Sprint（Google 的“敏捷”方法）等通信工具可以讓每個人都能看到每個人的工作（和進度）。
