Це час прискореної цифровізації та запаморочливої технологічної трансформації, яка вимагає швидких роздумів і рухів. У відповідь на це XNUMX століття консолідував «агілку» структуру як відкритий шлях для досягнення максимально можливої ефективності в бізнес-організаціях. Від концепції менеджмент-співробітники ми переходимо до трансверсальності, в якій комунікація між командами з різних дисциплін є ключовим для досягнення та досягнення цілей. Робота над проектом, крок за кроком, методом проб і помилок, а також певна автономія у прийнятті рішень сприяють цій «спритності», яку почали пропагувати технологічні компанії, а тепер застосовується у всіх видах секторів.
«Lean» як створення цінності, «squad» (команда команд), «scrum» («ближній бій» у регбі), «спільноти практики»... ціла назва термінів, які, добре виконані, ведуть до «демократизації» рішень у компанії.
Звідси її реалізація здійснюється за допомогою внутрішніх дій або за допомогою приїзду десятків консультантів (особливо у великих компаніях), щоб зіткнутися з «спритною» пригодою. Адаптації в ХХІ столітті для понять і сутностей, уже перевірені роками тому, як це сталося, у 1968 році, з прийняттям терміну «адхократія» (на відміну від бюрократії) для визначення важливості відсутності ієрархічної структури у прийнятті рішень. Рішення Формула, в якій цифрова трансформація стала стратегією.
Клара Хіменес, директор з інновацій в Accenture, підкреслює важливість цієї колективної роботи, яка розподілена в так званих «шкафах часу» (скільки часу триває кожен крок проекту): «Автономність та ефективність команд зростають експоненціально, коли це досягає рівня впевненості, щоб мати можливість перевіряти в кінці кожного короткого та періодичного періоду («спринту») результат того, над чим працювали, і мати можливість повернути, якщо це не те, що очікувалося». Для кожного проекту вивчається його обсяг, гнучкість, терміни, команда тощо, а також забезпечується формування основних концепцій. Досить складний виклик: «agile» фреймворк заохочує автономію та участь у проекті... але ми також повинні пам’ятати, що в деяких випадках залучення досягає такої межі, що, якщо будь-який член команди не узгоджений, він закінчує сам собою вихід із групи.
Немає начальників...майже
«Звідси (зазначає Хіменес) необхідно гарантувати, що учасники чітко розуміють свою роль протягом усього проекту. Робочі осередки створюються з багатопрофільних членів, у відносинах яких довіра стає основоположною». На даний момент Ана Морчілло, глобальний директор Agile Transformation в Prosegur Cash і професор ESIC, виділяє такі ключі, як «прозорість, перевірка та адаптація в середовищі, в якому генерується набагато більше даних, ніж зазвичай, для прийняття більшої кількості рішень, і в «спонсорство» керівництва є суттєвим.
З точки зору викладання, Ана Морчілло підкреслює, як діяти на цьому маршруті: «Теорія проста, потім її потрібно застосувати (практика становить понад 70%). Я викладаю різні ступені магістра професіоналам, переважно менеджерам середньої ланки, я все ще бачу мало «вищого керівництва» в цьому типі курсів. І є кілька відділів, крім технологій: цифрової трансформації, HR, менеджменту тощо».
Тверезий фахівець поведе застосування у вашій компанії такого способу роботи. «Наразі, як багатонаціональна компанія, у нас є понад 30 «спритних» команд і щотижня додається більше в різних країнах, де ми знаходимося, зараз у чотирьох країнах і об’єднуємо набагато більше. Система, яка включає інструменти метричних доказів, такі як EBM (Evidence Business Management), щоб продемонструвати цю функцію, включаючи OKR (цілі та ключові результати), ніби це було порівняння з GPS кліща».
Після подолання опору змінам «циркулярність без ієрархій» показує все, що вона може сприяти. Але зі своїми межами. «Хоча відбувається демократизація взаємодії, завжди є простори влади, приписуваної влади. І у випадках, у яких бере участь клієнт, їхня участь є дуже активною, вирішальною», – каже Хосе Луїс Бермудес, консультант і «agile coach» (і зі значним досвідом роботи в сфері HR у таких компаніях, як Telefónica, на етапі, коли воно почало кувати «спритного»).
Він підкреслює важливість таких змінних, як «повторюваний зворотний зв’язок» («припускати і постійно контрастувати»), прозорість, простежуваність і «паноптична» концепція («огляд, де все розкривається»). І щоб втекти від бюрократії, «адхократії» потрібно «багато протоколів і стандартизації, щоб рухатися гнучким способом і мати можливість приносити користь раніше».
Усе, з метою запуску нової лінійки продуктів, покращення обслуговування клієнтів, підбору персоналу тощо, із кейсами, за оцінками консультованих спеціалістів, у яких можна досягти до 60% покращення процесів. .
Рішення вчора і сьогодні
Якщо в основі цього виду діяльності лежить «дизайнерське мислення» з більш традиційними варіантами, як-от наявність різноманітних «поклейок» на стіні, у цьому спільному процесі не може бути браку технологій. З цієї причини використовуються такі комунікаційні інструменти, як Microsoft Teams, Slack, Zoom, Clickup, Hype або Design Sprint (методологія «agile» від Google), щоб кожен міг бачити роботу (і прогрес) кожного.
