El equilibrio entre el trabajo presencial y online se ha visto equilibrado por los rigores de la pandemia. A pesar de que, según datos del INE, el portentaje de trabajadores que tienen la oportunidad de teletrabajar no supera el 30%, se va imponiendo el concepto de ‘trabajo híbrido’, en el que el empleado combina la presencialidad con algunas jornadas en remoto . Una modelo que despertó diversas preguntas. Desde el punto de vista del director, lo esencial es: «¿Cómo organizo y mantengo unidos los equipos»?. Mientras que desde la óptica del trabajador surge una duda: «¿Perderé oportunidades de promoción si trabajo mucho tiempo desde casa?».
Un reciente estudio de la Universidad de Stanford aseguraba que el rendimiento de los trabajadores a distancia será un 13% superior al de los de la oficina.
Pero esta misma universidad publicó otra investigación que concluyó que los teletrabajadores tenían una tasa de promoción a 50% menos que los trabajadores presenciales.
¿Cómo se afronta el liderazgo en este contexto? José Luis C. Bosch, director del Máster de Recursos Humanos de OBS Business School, cree que “extender el teletrabajo a toda una plantilla con su diversidad cultural y generacional ha sido muy aventurado. Desde el punto de vista del liderazgo, sus modelos efectivos en sí no han cambiado con la implantación de equipos de trabajo en remoto e, incluso, el control sobre cada uno de los empleados seguramente es mayor a través de las distintas aplicaciones informáticas”.
En ese entorno, Bosch destaca una de las claves de todo liderazgo en el mundo empresarial, en el que las videoconferencias, a pesar de su utilidad, no llegan a igualar el ‘factor humano’ de lo presencial: “El liderazgo no es control, sino un elemento de atracción y motivación que anima a que cada miembro de nuestro equipo realice sus tareas lo mejor posible. Este aspecto humano que valora, sobre todo, la calidad de las relaciones no está incluido en ninguna de las aplicaciones informáticas al uso. Con el teletrabajo merma la eficiencia del liderazgo orientado a las personas y la vivencia de pérdida a un equipo…». Por ello, el uso de herramientas digitales colaborativas, con métricas de avance y rendimiento sobrio los objetivoslanteados, se deben comunicar como una necesidad para alcanzar la eficiencia, no como un instrumento de control, para ver quién hace más… y más presencial.
María José Vega, Doctora Internacional en Gestión y Comunicación de Crisis, Directora Corporativa de RR.HH., Calidad y ESG en Urbas y Profesora del Máster de RR.HH. en el Centro de Estudios Garrigues, subraya como la formación y la comunicación contribuyen a que el círculo de la relación laboral sea lo más virtuoso posible: triple perspectiva: “Saber, saber hacer, saber hacer”. En segundo lugar, el énfasis en la formación supone que no se dé nada por hecho ni que se generalicen ritmos de adaptación ni expectativas de los empleados”.
flexibilidad
Este ‘slider flexible’ se impone, por lo tanto, en las empresas ya que la dispersión geográfica será un factor a tener en cuenta. “Este tipo de liderazgo –señala Vega– es irreunciable en todo caso, y más aún en entornos multinacionales, para velar por la superación de barreras culturales, promover la diversidad en la organización y aplicarla en los sistemas y modelos de trabajo híbridos, de los que soy partidaria porque cubre las necesidades de negocio y empleado”.
Fernando Guijarro, director general de Morgan Philips Talent Consulting en España, destaca, por su parte, tres variables a valorar: «. Una correcta aplicación de estos principios ‘tranquiliza’ a las personas que teman los el paso al teletrabajar más tiempo que sus compañeros, y fomenta factores como, entre otros, el sentimiento de pertenencia o la posibilidad de innovación y májora continuación.
Como señala Guijarro, «el empresario no solo han analizado las preferencias de trabajo, han probado también a sus clientes, con el fin de garantizar el nivel de servicio». Y en este contexto, la dirección debe formar a los responsables del área para gestionar esta realidad, para seguir la evolución de la modalidad híbrida y para informar un ‘feedback’ de resultados, con el foco, como destaca el especialista, » en formar en habilidades digitales, sí, pero también en metodologías para la cooperación y la creatividad…. y en consejos para una adecuada desconexión digital”. “Sin olvidar –concluye Guijarro– esperando la reducción de la ‘brecha de género’, sólo quedan sus más las mujeres que suelen acogerse a las opciones voluntarias de teletrabajo”.
Básicos de ‘Reglas’ para llevar en cuenta
Jonathan Escobar, director general de ActioGlobal, comentó como «incorporar el trabajo híbrido a una estructura organizativa completa…», aunque aclaró que puede darse si se acepta un solo como «facilitar las reuniones diarias de cara al evento». , por videoconferencia, con fondos corporativos virtuales”. Para ello, el especialista destaca vectores como “cultura de diseño, acción, liderazgo de servicio y mucho aprendizaje, porque hay que adoptar nuevos principios y desarrollarlos”. Entre ellos, está la importancia de la empatía, de crear equipos multidisciplinarios con objetivos claros y, por supuesto, el desarrollo de la confianza mutua entre líderes y colaboradores. “Y rutinas diarias, semanales y trimestrales que garantizan la ‘A-sincronicidad’: potenciando la autonomía y la responsabilidad, para estar siempre alineados”, añade.
