Η ισορροπία μεταξύ προσωπικής και διαδικτυακής εργασίας έχει εξισορροπηθεί από την αυστηρότητα της πανδημίας. Αν και, σύμφωνα με στοιχεία του ΙΝΕ, το ποσοστό των εργαζομένων που έχουν τη δυνατότητα τηλεργασίας δεν ξεπερνά το 30%, καθιερώνεται η έννοια της «υβριδικής εργασίας», στην οποία ο εργαζόμενος συνδυάζει την παρουσία με κάποιες ημέρες εργασίας από απόσταση. Ένα μοντέλο που δημιούργησε διάφορα ερωτήματα. Από τη σκοπιά του μάνατζερ, η ουσία είναι: "Πώς οργανώνω και κρατάω τις ομάδες μαζί;" Ενώ από την πλευρά του εργαζομένου τίθεται ένα ερώτημα: «Θα χάσω ευκαιρίες προαγωγής εάν εργάζομαι από το σπίτι για μεγάλο χρονικό διάστημα;»
Μια πρόσφατη μελέτη από το Πανεπιστήμιο του Στάνφορντ υποστήριξε ότι οι επιδόσεις των απομακρυσμένων εργαζομένων θα είναι 13% υψηλότερες από αυτές στο γραφείο.
Αλλά αυτό το ίδιο πανεπιστήμιο δημοσίευσε μια άλλη έρευνα που κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι τηλεργαζόμενοι είχαν ποσοστό προαγωγής 50% χαμηλότερο από τους αυτοπροσώπως εργαζόμενους.
Πώς προσεγγίζεται η ηγεσία σε αυτό το πλαίσιο; Ο José Luis C. Bosch, διευθυντής του Master of Human Resources στο OBS Business School, πιστεύει ότι «η επέκταση της τηλεργασίας σε ολόκληρο το εργατικό δυναμικό με την πολιτισμική και γενεαλογική του ποικιλομορφία ήταν πολύ περιπετειώδης. Από την άποψη της ηγεσίας, τα ίδια τα αποτελεσματικά μοντέλα τους δεν έχουν αλλάξει με την εφαρμογή ομάδων εργασίας εξ αποστάσεως και, ακόμη και ο έλεγχος σε κάθε έναν από τους υπαλλήλους είναι σίγουρα μεγαλύτερος μέσω των διαφορετικών εφαρμογών υπολογιστών».
Σε αυτό το περιβάλλον, η Bosch υπογραμμίζει ένα από τα κλειδιά για κάθε ηγεσία στον επιχειρηματικό κόσμο, όπου οι τηλεδιασκέψεις, παρά τη χρησιμότητά τους, δεν πλησιάζουν στο να ταιριάζουν με τον «ανθρώπινο παράγοντα» του πρόσωπο με πρόσωπο: «Η ηγεσία δεν είναι έλεγχος. αλλά μάλλον ένα στοιχείο έλξης και κινήτρου που ενθαρρύνει κάθε μέλος της ομάδας μας να εκτελεί τα καθήκοντά του στο μέγιστο των δυνατοτήτων του. Αυτή η ανθρώπινη πτυχή που εκτιμά, πάνω απ' όλα, την ποιότητα των σχέσεων δεν περιλαμβάνεται σε καμία από τις εφαρμογές υπολογιστών που χρησιμοποιούνται. «Η τηλεργασία μειώνει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας με γνώμονα τους ανθρώπους και την εμπειρία απώλειας για μια ομάδα…» Επομένως, η χρήση συνεργατικών ψηφιακών εργαλείων, με μετρήσεις προόδου και απόδοσης με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί, πρέπει να κοινοποιείται ως αναγκαιότητα για την επίτευξη αποτελεσματικότητας, όχι ως εργαλείο ελέγχου, για να δούμε ποιος κάνει περισσότερα... και περισσότερα αυτοπροσώπως.
Η María José Vega, International Doctor in Crisis Management and Communication, Corporate Director of HR, Quality and ESG στο Urbas και καθηγήτρια του Master of HR στο Garrigues Study Center, υπογραμμίζει πώς η εκπαίδευση και η επικοινωνία συμβάλλουν στη δημιουργία του κύκλου της εργασιακής σχέσης ως ενάρετος όσο το δυνατόν: τριπλή προοπτική: «Γνωρίζοντας, γνωρίζοντας πώς να κάνω, γνωρίζοντας πώς να κάνω». Δεύτερον, η έμφαση στην εκπαίδευση σημαίνει ότι τίποτα δεν θεωρείται δεδομένο και ότι τα ποσοστά προσαρμογής και οι προσδοκίες των εργαζομένων δεν γενικεύονται».
ευκαμψία
Αυτό το «ευέλικτο ρυθμιστικό» επιβάλλεται επομένως στις εταιρείες, καθώς η γεωγραφική διασπορά θα είναι ένας παράγοντας που πρέπει να ληφθεί υπόψη. «Αυτός ο τύπος ηγεσίας – λέει ο Vega – είναι απαραίτητος σε κάθε περίπτωση, και ακόμη περισσότερο σε πολυεθνικά περιβάλλοντα, για να διασφαλιστεί ότι ξεπερνιούνται τα πολιτιστικά εμπόδια, να προωθηθεί η διαφορετικότητα στον οργανισμό και να εφαρμοστεί σε υβριδικά συστήματα και μοντέλα εργασίας, όπως «I είμαι υποστηρικτής γιατί καλύπτει τις ανάγκες της επιχείρησης και του εργαζομένου».
Ο Fernando Guijarro, γενικός διευθυντής της Morgan Philips Talent Consulting στην Ισπανία, τονίζει, από την πλευρά του, τρεις μεταβλητές προς αξιολόγηση: «. Η σωστή εφαρμογή αυτών των αρχών «καθησυχάζει» τους ανθρώπους που φοβούνται τη μετάβαση στην τηλεργασία περισσότερο από τους συναδέλφους τους και προάγει παράγοντες όπως, μεταξύ άλλων, το αίσθημα του ανήκειν ή τη δυνατότητα καινοτομίας και μεγαλύτερης συνέχισης.
Όπως τονίζει ο Guijarro, «ο επιχειρηματίας δεν έχει μόνο αναλύσει τις προτιμήσεις της εργασίας, έχει δοκιμάσει και τους πελάτες τους, προκειμένου να εγγυηθεί το επίπεδο εξυπηρέτησης». Και σε αυτό το πλαίσιο, η διοίκηση πρέπει να εκπαιδεύσει τους υπεύθυνους της περιοχής να διαχειρίζονται αυτήν την πραγματικότητα, να παρακολουθούν την εξέλιξη της υβριδικής μεθόδου και να αναφέρουν μια «ανατροφοδότηση» των αποτελεσμάτων, με επίκεντρο, όπως τονίζει ο ειδικός, » στην εκπαίδευση στην ψηφιακή δεξιότητες, ναι, αλλά και σε μεθοδολογίες συνεργασίας και δημιουργικότητας…. και σε συμβουλές για επαρκή ψηφιακή αποσύνδεση.» «Χωρίς να ξεχνάμε», καταλήγει ο Guijarro, «ενώ περιμένουμε να μειωθεί το «χάσμα των φύλων», παραμένουν μόνο οι γυναίκες που τείνουν να εκμεταλλεύονται τις εθελοντικές επιλογές τηλεργασίας».
Βασικοί «Κανόνες» που πρέπει να έχετε κατά νου
Ο Jonathan Escobar, γενικός διευθυντής της ActioGlobal, σχολίασε τον τρόπο «ενσωμάτωσης της υβριδικής εργασίας σε μια πλήρη οργανωτική δομή...», αν και διευκρίνισε ότι μπορεί να συμβεί εάν γίνει αποδεκτή μια ενιαία ιδέα, όπως «διευκολύνοντας καθημερινές συναντήσεις για την εκδήλωση. " , μέσω τηλεδιάσκεψης, με εικονικά εταιρικά κεφάλαια." Για να γίνει αυτό, ο ειδικός υπογραμμίζει φορείς όπως «σχεδιαστική κουλτούρα, δράση, ηγεσία υπηρέτη και πολλή μάθηση, επειδή πρέπει να υιοθετηθούν και να αναπτυχθούν νέες αρχές». Μεταξύ αυτών είναι η σημασία της ενσυναίσθησης, της δημιουργίας διεπιστημονικών ομάδων με σαφείς στόχους και, φυσικά, της ανάπτυξης αμοιβαίας εμπιστοσύνης μεταξύ ηγετών και συνεργατών. «Και καθημερινές, εβδομαδιαίες και τριμηνιαίες ρουτίνες που εγγυώνται «Α-συγχρονισμό»: ενισχύοντας την αυτονομία και την ευθύνη, να είναι πάντα ευθυγραμμισμένες», προσθέτει.
