L'equilibri entre el treball presencial i en línia s'ha vist equilibrat pels rigors de la pandèmia. Tot i que, segons dades de l'INE, el portentatge de treballadors que tenen l'oportunitat de teletreballar no supera el 30%, es va imposant el concepte de 'treball híbrid', en què l'empleat combina la presencialitat amb algunes jornades en remot . Una model que va despertar diverses preguntes. Des del punt de vista del director, l'essencial és: «Com organitzo i mantinc units els equips»? Mentre que des de l'òptica del treballador sorgeix un dubte: «Perdré oportunitats de promoció si treballo molt de temps des de casa?».
Un estudi recent de la Universitat de Stanford assegurava que el rendiment dels treballadors a distància serà un 13% superior al dels de l'oficina.
Però aquesta mateixa universitat va publicar una altra investigació que va concloure que els teletreballadors tenien una taxa de promoció a 50% menys que els treballadors presencials.
Com s'enfronta el lideratge en aquest context? José Luis C. Bosch, director del Màster de Recursos Humans d'OBS Business School, creu que “estendre el teletreball a tota una plantilla amb la seva diversitat cultural i generacional ha estat molt aventurat. Des del punt de vista del lideratge, els seus models efectius en si no han canviat amb la implantació d'equips de treball en remot i, fins i tot, el control sobre cadascun dels empleats segurament és més gran a través de les diferents aplicacions informàtiques”.
En aquest entorn, Bosch destaca una de les claus de tot lideratge al món empresarial, en què les videoconferències, malgrat la seva utilitat, no arriben a igualar el 'factor humà' del presencial: “El lideratge no és control, sinó un element d'atracció i motivació que anima que cada membre del nostre equip faci les seves tasques tan bé com sigui possible. Aquest aspecte humà que valora, sobretot, la qualitat de les relacions no està inclòs a cap de les aplicacions informàtiques a l'ús. Amb el teletreball minva l?eficiència del lideratge orientat a les persones i la vivència de pèrdua a un equip…». Per això, l'ús d'eines digitals col·laboratives, amb mètriques d'avenç i rendiment sobri els objectius lantats, s'han de comunicar com una necessitat per assolir l'eficiència, no com un instrument de control, per veure qui en fa més… i més presencial.
María José Vega, Doctora Internacional en Gestió i Comunicació de Crisi, Directora Corporativa de RR.HH., Qualitat i ESG a Urbas i Professora del Màster de RR.HH. al Centre d'Estudis Garrigues, subratlla com la formació i la comunicació contribueixen que el cercle de la relació laboral sigui el més virtuós possible: triple perspectiva: “Saber, saber fer, saber fer”. En segon lloc, l'èmfasi en la formació suposa que no es doni res per fet ni que es generalitzin ritmes d'adaptació ni expectatives dels empleats”.
flexibilitat
Aquest 'slider flexible' s'imposa, per tant, a les empreses ja que la dispersió geogràfica serà un factor que cal tenir en compte. “Aquest tipus de lideratge –assenyala Vega– és irreunciable en tot cas, i encara més en entorns multinacionals, per vetllar per la superació de barreres culturals, promoure la diversitat en l'organització i aplicar-la als sistemes i models de treball híbrids, dels que sóc partidària perquè cobreix les necessitats de negoci i empleat”.
Fernando Guijarro, director general de Morgan Philips Talent Consulting a Espanya, destaca, per part seva, tres variables a valorar: «. Una correcta aplicació d'aquests principis 'tranquil·litza' les persones que temin el pas al teletreballar més temps que els seus companys, i fomenta factors com, entre d'altres, el sentiment de pertinença o la possibilitat d'innovació i la continuació més gran.
Com assenyala Guijarro, «l'empresari no només han analitzat les preferències de treball, també han provat els seus clients, per tal de garantir el nivell de servei». I en aquest context, la direcció ha de formar els responsables de l'àrea per gestionar aquesta realitat, per seguir l'evolució de la modalitat híbrida i per informar un 'feedback' de resultats, amb el focus, com destaca l'especialista, » a formar a habilitats digitals, sí, però també en metodologies per a la cooperació i la creativitat…. i en consells per a una adequada desconnexió digital”. “Sense oblidar –conclou Guijarro– esperant la reducció de la 'bretxa de gènere', només en queden les més les dones que solen acollir-se a les opcions voluntàries de teletreball”.
Bàsics de 'Reglas' per tenir en compte
Jonathan Escobar, director general d'ActioGlobal, va comentar com «incorporar la feina híbrida a una estructura organitzativa completa…», tot i que va aclarir que es pot donar si s'accepta un sol com «facilitar les reunions diàries de cara a l'esdeveniment». , per videoconferència, amb fons corporatius virtuals”. Per això, l'especialista destaca vectors com “cultura de disseny, acció, lideratge de servei i molt d'aprenentatge, perquè cal adoptar nous principis i desenvolupar-los”. Entre ells, hi ha la importància de l'empatia, de crear equips multidisciplinaris amb objectius clars i, sens dubte, el desenvolupament de la confiança mútua entre líders i col·laboradors. "I rutines diàries, setmanals i trimestrals que garanteixen l''A-sincronicitat': potenciant l'autonomia i la responsabilitat, per estar sempre alineats", afegeix.
