Անձնական և առցանց աշխատանքի միջև հավասարակշռությունը հավասարակշռվել է համաճարակի խստությամբ: Թեև, ըստ INE-ի տվյալների, աշխատողների տոկոսը, ովքեր հեռավար աշխատելու հնարավորություն ունեն, չի գերազանցում 30%-ը, հաստատվում է «հիբրիդային աշխատանք» հասկացությունը, որում աշխատողը համատեղում է ներկայությունը որոշ հեռավոր աշխատանքային օրերի հետ: Մոդել, որը տարբեր հարցեր առաջացրեց։ Մենեջերի տեսակետից վերջը հետևյալն է. «Ինչպե՞ս կարող եմ թիմերը կազմակերպել և պահել միասին»: Մինչդեռ աշխատողի տեսանկյունից հարց է առաջանում. «Կկորցնե՞մ առաջխաղացման հնարավորությունները, եթե երկար ժամանակ աշխատեմ տնից»:
Սթենֆորդի համալսարանի վերջերս կատարած ուսումնասիրությունը պնդում էր, որ հեռահար աշխատողների աշխատանքը 13%-ով ավելի բարձր կլինի, քան գրասենյակում աշխատողները:
Բայց այս նույն համալսարանը հրապարակեց ևս մեկ հետաքննություն, որը եզրակացրեց, որ հեռահար աշխատողների առաջխաղացման մակարդակը 50%-ով ավելի ցածր է, քան անձամբ աշխատողները:
Ինչպե՞ս է վերաբերվում առաջնորդությանը այս համատեքստում: Խոսե Լուիս Ք. Բոշը, OBS Business School-ի Մարդկային ռեսուրսների մագիստրոսի տնօրենը, կարծում է, որ «հեռաաշխատանքի ընդլայնումը մի ամբողջ աշխատուժի վրա իր մշակութային և սերունդների բազմազանությամբ շատ արկածային էր: Ղեկավարության տեսանկյունից, նրանց արդյունավետ մոդելներն իրենք չեն փոխվել հեռավոր աշխատանքային թիմերի ներդրման հետ կապված, և, նույնիսկ, աշխատողներից յուրաքանչյուրի նկատմամբ վերահսկողությունը, անշուշտ, ավելի մեծ է տարբեր համակարգչային հավելվածների միջոցով»:
Այս միջավայրում Bosch-ն ընդգծում է բիզնես աշխարհում բոլոր առաջնորդության բանալիներից մեկը, որտեղ տեսակոնֆերանսները, չնայած իրենց օգտակարությանը, չեն մոտենում դեմ առ դեմ «մարդկային գործոնին» համապատասխանելուն. «Առաջնորդությունը վերահսկողություն չէ, այլ ավելի շուտ գրավչության և մոտիվացիայի տարր, որը խրախուսում է մեր թիմի յուրաքանչյուր անդամի կատարել իրենց առաջադրանքները լավագույնս: Մարդկային այս ասպեկտը, որն առաջին հերթին գնահատում է հարաբերությունների որակը, ներառված չէ օգտագործվող համակարգչային հավելվածներից որևէ մեկում: «Հեռաաշխատանքը նվազեցնում է մարդկանց վրա հիմնված ղեկավարության արդյունավետությունը և թիմի կորստի փորձը…» Հետևաբար, համագործակցային թվային գործիքների օգտագործումը՝ առաջընթացի և կատարողականի չափորոշիչներով, որոնք հիմնված են սահմանված նպատակների վրա, պետք է հաղորդվեն որպես արդյունավետության հասնելու անհրաժեշտություն, այլ ոչ թե որպես վերահսկման գործիք՝ տեսնելու, թե ով է ավելին... և ավելին անձամբ անում:
Մարիա Խոսե Վեգան՝ Ճգնաժամային կառավարման և հաղորդակցության միջազգային դոկտոր, Urbas-ի HR, որակի և ESG-ի կորպորատիվ տնօրեն և Garrigues ուսումնական կենտրոնի ՄՌ մագիստրոսի պրոֆեսոր, ընդգծում է, թե ինչպես են վերապատրաստումը և հաղորդակցությունը նպաստում աշխատանքային հարաբերությունների շրջանակի ձևավորմանը: որքան հնարավոր է առաքինի. եռակի հեռանկար. «Իմանալ, իմանալ, թե ինչպես անել, իմանալ, թե ինչպես անել»: Երկրորդը, վերապատրաստման վրա շեշտադրումը նշանակում է, որ ոչինչ չի ընկալվում որպես պարզ, և որ աշխատողների հարմարվողականության տեմպերն ու ակնկալիքները չեն ընդհանրացված»:
ճկունություն
Հետևաբար, այս «ճկուն սահիչը» պարտադրված է ընկերություններին, քանի որ աշխարհագրական ցրվածությունը պետք է հաշվի առնել: «Առաջնորդության այս տեսակը, ասում է Վեգան, էական է ցանկացած դեպքում, և առավել ևս՝ բազմազգ միջավայրերում, ապահովելու համար մշակութային խոչընդոտների հաղթահարումը, կազմակերպությունում բազմազանությունը խթանելու և այն հիբրիդային աշխատանքային համակարգերում և մոդելներում կիրառելու համար, ինչպիսիք են «I. աջակից եմ, քանի որ այն ծածկում է բիզնեսի և աշխատողի կարիքները»։
Իսպանիայում Morgan Philips Talent Consulting-ի գլխավոր տնօրեն Ֆերնանդո Գուիխարոն իր հերթին ընդգծում է գնահատելու երեք փոփոխական. Այս սկզբունքների ճիշտ կիրառումը «հուսադրում է» մարդկանց, ովքեր վախենում են իրենց գործընկերներից ավելի երկար անցում կատարել հեռավար աշխատանքի, և նպաստում է այնպիսի գործոնների, ինչպիսիք են, ի թիվս այլոց, պատկանելության զգացումը կամ նորարարության և ավելի մեծ շարունակականության հնարավորությունը:
Ինչպես նշում է Գիջարոն, «գործարարը ոչ միայն վերլուծել է աշխատանքային նախասիրությունները, այլև փորձարկել է իրենց հաճախորդներին՝ սպասարկման մակարդակը երաշխավորելու համար»։ Եվ այս համատեքստում, ղեկավարությունը պետք է վերապատրաստի ոլորտի պատասխանատուներին՝ կառավարելու այս իրականությունը, հետևելու հիբրիդային եղանակի էվոլյուցիային և զեկուցելու արդյունքների «հետադարձ կապի» մասին՝ կենտրոնանալով, ինչպես նշում է մասնագետը, »թվային ուսուցման վրա։ հմտություններ, այո, բայց նաև համագործակցության և ստեղծագործականության մեթոդոլոգիաներում… և համարժեք թվային անջատման խորհրդատվություն»: «Առանց մոռանալու,- եզրափակում է Գիջառոն,- մինչ սպասում է, որ «գենդերային բացը» կրճատվի, մնում են միայն այն կանայք, ովքեր հակված են օգտվել կամավոր հեռահար աշխատանքի տարբերակներից»:
Հիմնական «կանոններ», որոնք պետք է հիշել
ActioGlobal-ի գլխավոր տնօրեն Ջոնաթան Էսկոբարը մեկնաբանել է այն մասին, թե ինչպես կարելի է «ներառել հիբրիդային աշխատանքը ամբողջական կազմակերպչական կառուցվածքի մեջ...», թեև նա պարզաբանել է, որ դա կարող է տեղի ունենալ, եթե ընդունվի մեկ հայեցակարգ, ինչպիսին է «միջոցառման համար ամենօրյա հանդիպումների կազմակերպումը: « , տեսակոնֆերանսի միջոցով, վիրտուալ կորպորատիվ ֆոնդերով»։ Դա անելու համար մասնագետը կարևորում է այնպիսի վեկտորներ, ինչպիսիք են «դիզայնի մշակույթը, գործողությունները, սպասավոր առաջնորդությունը և շատ սովորելը, քանի որ նոր սկզբունքներ պետք է որդեգրվեն և մշակվեն»: Դրանց թվում է կարեկցանքի, հստակ նպատակներով բազմամասնագիտական թիմերի ստեղծման կարևորությունը և, իհարկե, առաջնորդների և գործընկերների միջև փոխվստահության զարգացումը: «Եվ ամենօրյա, շաբաթական և եռամսյակային ռեժիմները, որոնք երաշխավորում են «Ա-սինխրոնիկություն»՝ ինքնավարության և պատասխանատվության բարձրացում, միշտ համահունչ», - ավելացնում է նա:
