L'équilibre entre le travail en face à face et le travail en ligne a été contrebalancé par les rigueurs de la pandémie. Malgré le fait que, selon les données de l'INE, le pourcentage de travailleurs qui ont la possibilité de télétravailler ne dépasse pas 30 %, le concept de « travail hybride » gagne du terrain, dans lequel le salarié combine le travail en face à face avec quelques jours éloignés. Un modèle qui a suscité diverses interrogations. Du point de vue du manager, l'essentiel est : "Comment puis-je organiser et maintenir les équipes ensemble ?" Alors que du point de vue du travailleur, une question se pose : « Vais-je perdre des opportunités de promotion si je travaille longtemps à domicile ? ».
Une étude récente de l'Université de Stanford a affirmé que les performances des travailleurs à distance seraient 13% supérieures à celles des travailleurs au bureau.
Mais cette même université a publié une autre enquête concluant que les télétravailleurs avaient un taux de promotion inférieur de 50 % à celui des travailleurs en face à face.
Comment gérez-vous le leadership dans ce contexte ? José Luis C. Bosch, directeur du Master en Ressources Humaines à l'OBS Business School, estime que « l'extension du télétravail à l'ensemble d'une main-d'œuvre avec sa diversité culturelle et générationnelle a été très risquée. Du point de vue du leadership, leurs modèles efficaces eux-mêmes n'ont pas changé avec la mise en place d'équipes de travail à distance et, même, le contrôle sur chacun des employés est sûrement plus grand à travers les différentes applications informatiques ».
Dans cet environnement, Bosch met en avant l'une des clés de tout leadership dans le monde de l'entreprise, dans lequel les visioconférences, malgré leur utilité, ne correspondent pas au "facteur humain" du face-à-face : "Le leadership n'est pas le contrôle, mais un élément d'attraction et de motivation qui encourage chaque membre de notre équipe à accomplir ses tâches au mieux de ses capacités. Cet aspect humain qui valorise avant tout la qualité des relations ne se retrouve dans aucune des applications informatiques utilisées. Avec le télétravail, l'efficacité du leadership axé sur les personnes et l'expérience de la perte pour une équipe sont réduites...». Pour cette raison, l'utilisation d'outils numériques collaboratifs, avec des mesures de progrès et de performance donnant à réfléchir aux objectifs fixés, doit être communiquée comme une nécessité pour atteindre l'efficacité, et non comme un instrument de contrôle, pour voir qui fait le plus... et le plus en personne.
María José Vega, docteur international en gestion de crise et communication, directrice corporative des RH, de la qualité et de l'ESG à Urbas et professeur du Master en RH au Centro de Estudios Garrigues, souligne comment la formation et la communication contribuent au cercle de la relation de travail à être le plus vertueux possible : triple perspective : « Savoir, savoir faire, savoir faire ». Deuxièmement, l'accent mis sur la formation signifie que rien n'est acquis et que les rythmes d'adaptation et les attentes des salariés sont généralisés ».
flexibilité
Ce « slider flexible » s'impose donc dans les entreprises puisque la dispersion géographique sera un facteur à prendre en compte. "Ce type de leadership - souligne Vega - est essentiel dans tous les cas, et plus encore dans les environnements multinationaux, pour s'assurer que les barrières culturelles sont surmontées, promouvoir la diversité dans l'organisation et l'appliquer dans des systèmes et des modèles de travail hybrides, dont je suis favorable car il couvre les besoins des entreprises et des employés ».
Fernando Guijarro, directeur général de Morgan Philips Talent Consulting en Espagne, met en avant, pour sa part, trois variables à évaluer : « . Une application correcte de ces principes « rassure » les personnes qui craignent la démarche de télétravail plus longtemps que leurs collègues, et favorise des facteurs comme, entre autres, le sentiment d'appartenance ou la possibilité d'innovation et de meilleure continuation.
Comme le souligne Guijarro, "les hommes d'affaires n'ont pas seulement analysé les préférences de travail, ils ont également testé leurs clients, afin de garantir le niveau de service". Et dans ce cadre, la direction doit former les responsables de domaine à gérer cette réalité, à suivre l'évolution de la modalité hybride et à rendre compte d'un 'retour' des résultats, en mettant l'accent, comme le précise le spécialiste, » sur la formation dans les compétences numériques, oui, mais aussi dans les méthodologies de coopération et de créativité…. et en conseil pour une déconnexion numérique adéquate ». "Sans oublier -conclut Guijarro- en attendant la réduction de 'l'écart entre les sexes', il ne reste que les femmes qui profitent habituellement des options de télétravail volontaire".
"Règles" de base à garder à l'esprit
Jonathan Escobar, directeur général d'ActioGlobal, a expliqué comment "intégrer le travail hybride dans une structure organisationnelle complète...", bien qu'il ait précisé que cela peut arriver si un seul est accepté, comme "faciliter des réunions quotidiennes pour l'événement". , en visioconférence, avec des fonds d'entreprise virtuels ». Pour ce faire, le spécialiste met en avant des vecteurs tels que "la culture design, l'action, le leadership de service et beaucoup d'apprentissage, car de nouveaux principes doivent être adoptés et développés". Parmi eux, l'importance de l'empathie, de la création d'équipes multidisciplinaires avec des objectifs clairs et, bien sûr, le développement d'une confiance mutuelle entre dirigeants et collaborateurs. "Et des routines quotidiennes, hebdomadaires et trimestrielles qui garantissent 'A-synchronicity' : favoriser l'autonomie et la responsabilité, pour toujours être aligné", ajoute-t-il.
