C'est une époque de digitalisation accélérée et de transformation technologique vertigineuse qui demande des réflexions et des mouvements rapides. En réponse, le XNUMXe siècle a consolidé le cadre « agile » comme un moyen ouvert d'atteindre la plus grande efficacité possible dans les organisations commerciales. De la conception management-employé, on passe à la transversalité, dans laquelle la communication entre équipes de disciplines différentes est essentielle pour poursuivre et atteindre les objectifs. Le travail de projet, étape par étape, tâtonnements et une certaine autonomie dans la décision favorisent cette « agilité » qui a commencé à être promue par les entreprises technologiques et s'applique maintenant à toutes sortes de secteurs.
'Lean' comme création de valeur, 'squad' (équipe d'équipes), 'scrum' ('mêlée' au rugby), 'communautés de pratique'... autant de termes qui, bien exécutés, conduisent à la 'démocratisation' des décisions dans l'entreprise.
A partir de là, sa mise en œuvre se fait par des actions internes ou par l'arrivée de dizaines de consultants (notamment dans les grandes entreprises), pour faire face à l'aventure 'agile'. Adaptations au XXIe siècle pour des concepts et des essences déjà testés il y a des années, comme ce fut le cas, en 1968, avec l'adoption du terme « adhocratie » (par opposition à bureaucratie) pour définir l'importance de l'absence de structure hiérarchique dans la prise de décision décisions Une formule dans laquelle la transformation numérique est devenue une stratégie.
Clara Jiménez, Directrice de l'Innovation chez Accenture, souligne l'importance de ce travail collectif qui se répartit dans ce qu'on appelle des 'time boxes' (combien de temps dure chaque étape du projet) : « L'autonomie et l'efficacité des équipes augmentent de manière exponentielle lorsqu'il atteint le niveau de confiance pour pouvoir vérifier à la fin de chaque période courte et périodique ("sprint") le résultat de ce qui a été travaillé et pouvoir pivoter au cas où ce n'est pas ce qui était attendu ». Pour chaque projet, sa portée, sa flexibilité, ses délais, son équipe, etc., sont étudiés, ainsi que la formation des concepts de base. Tout un défi : le cadre 'agile' encourage l'autonomie et l'implication dans le projet... mais il faut aussi se rappeler que, dans certains cas, l'implication atteint un tel point que, si un membre de l'équipe n'est pas aligné, il se termine lui-même quitter le groupe.
Pas de boss... presque
« À partir de là (souligne Jiménez), il faut garantir que les participants soient clairs sur leur rôle tout au long du projet. Des cellules de travail sont créées avec des membres pluridisciplinaires dans la relation desquels la confiance devient essentielle ». À ce stade, Ana Morcillo, directrice mondiale de la transformation agile chez Prosegur Cash et professeure à l'ESIC, met en évidence des clés telles que "la transparence, l'inspection et l'adaptation, dans un environnement dans lequel beaucoup plus de données que d'habitude sont générées pour prendre plus de décisions, et dans où le « parrainage » de la direction est essentiel.
Du point de vue de l'enseignement, Ana Morcillo souligne comment opérer sur cette voie : "La théorie c'est facile, ensuite il faut l'appliquer (la pratique compte pour plus de 70%). J'enseigne différents masters à des professionnels, majoritairement middle managers, je vois encore peu de 'haut management' dans ce type de cursus. Et il y a plusieurs départements, au-delà de la technologie : Transformation Digitale, RH, management, etc.
Sobre le terrain, le spécialiste conduira l'application dans votre entreprise de cette façon de travailler. «Actuellement, et en tant qu'entreprise multinationale, nous avons plus de 30 équipes 'agiles' et d'autres s'ajoutent chaque semaine, dans les différents pays où nous sommes, actuellement dans quatre pays et en incorporant bien d'autres. Un système qui inclut des outils de preuves métriques tels que EBM (Evidence Business Management) pour démontrer cette fonction, y compris les OKR (Objectives and Key Results), comme s'il s'agissait de la comparaison avec le GPS d'une tique ».
Une fois les résistances au changement surmontées, la « circularité sans hiérarchies » montre tout ce qu'elle peut apporter. Mais avec ses limites. « Bien qu'il y ait une démocratisation de l'interaction, il y a toujours des espaces d'autorité, de pouvoir attribué. Et dans les cas où le client est impliqué, sa participation est très active, décisive", déclare José Luis Bermúdez, consultant et "coach agile" (et avec une expérience significative dans le domaine des RH dans des entreprises telles que Telefónica , au stade où il a commencé à forger l'« agile »).
Il souligne l'importance de variables telles que la «rétroaction récurrente» («assumer et contraster continuellement»), la transparence, la traçabilité et le concept «panoptique» («une vue d'ensemble où tout est exposé»). Et que pour échapper à la bureaucratie, l'« adhocratie » a besoin de « beaucoup de protocole et de standardisation pour avancer rapidement et être en mesure de fournir de la valeur plus tôt ».
Tout, dans le but de lancer une nouvelle gamme de produits, d'améliorer le service client, de sélectionner le personnel, etc., avec des cas, selon les spécialistes consultés, dans lesquels jusqu'à 60% d'amélioration des processus peuvent être atteints. .
Solutions d'hier et d'aujourd'hui
Si le « design thinking » est au cœur de ce type d'activité, avec des options plus traditionnelles comme la présence de divers « post-it » sur un mur, la technologie ne peut pas faire défaut à ce processus collaboratif. Pour cette raison, des outils de communication tels que Microsoft Teams, Slack, Zoom, Clickup, Hype ou Design Sprint (méthodologie « agile » de Google) sont utilisés afin que chacun puisse voir le travail (et la progression) de chacun.
