Tasakaal silmast silma ja veebipõhise töö vahel on tasakaalustatud pandeemia karmusega. Vaatamata sellele, et INE andmetel ei ületa kaugtöö võimalust omavate töötajate osakaal 30%, on levimas nn hübriidtöö mõiste, mille puhul töötaja kombineerib näost näkku tööd. mõne kaugema päevaga. Mudel, mis tekitas erinevaid küsimusi. Juhataja seisukohalt on lõpptulemus: "Kuidas organiseerida ja koos hoida meeskondi?" Töötaja seisukohast tekib aga küsimus: “Kas ma kaotan edutamisvõimalused, kui töötan pikka aega kodus?”.
Hiljutine Stanfordi ülikooli uuring väitis, et kaugtöötajate töötulemused on 13% kõrgemad kui kontoris.
Kuid seesama ülikool avaldas veel ühe uurimuse, milles jõuti järeldusele, et kaugtöötajate edutamise määr oli 50% madalam kui näost näkku töötajatel.
Kuidas te selles kontekstis juhtimisega hakkama saate? José Luis C. Bosch, OBS Business Schooli inimressursside magistrikraadi direktor, usub, et „kaugtöö laiendamine tervele tööjõule koos selle kultuurilise ja põlvkondadevahelise mitmekesisusega on olnud väga riskantne. Juhtimise seisukohalt ei ole nende efektiivsed mudelid ise kaugtöömeeskondade kasutuselevõtuga muutunud ja isegi kontroll iga töötaja üle on erinevate arvutirakenduste kaudu kindlasti suurem.
Selles keskkonnas tõstab Bosch esile ühe ärimaailma juhtimise võti, mille puhul videokonverentsid, hoolimata nende kasulikkusest, ei ühti näost näkku suhtlemise „inimfaktoriga”: „Juhtimine ei ole kontroll, vaid element. külgetõmmet ja motivatsiooni, mis julgustab iga meie meeskonna liiget täitma oma ülesandeid parimal viisil. Seda inimlikku aspekti, mis väärtustab eelkõige suhete kvaliteeti, ei sisaldu üheski kasutatavas arvutirakenduses. Kaugtööga väheneb inimesekeskse juhtimise efektiivsus ja kaotusekogemus meeskonnale...». Sel põhjusel tuleb koostööl põhinevate digitaalsete tööriistade kasutamisest, mille edu- ja tulemusmõõdikud seatud eesmärke kainestavad, teavitada kui vajadust tõhususe saavutamiseks, mitte kui kontrollivahendit, et näha, kes teeb rohkem... ja rohkem näost-näkku. - nägu.
María José Vega, rahvusvaheline kriisijuhtimise ja kommunikatsiooni doktor, Urbase personali-, kvaliteedi- ja ESG-osakonna direktor ning Centro de Estudios Garriguesi personaliteaduse magistrikraadi professor, rõhutab, kuidas koolitus ja suhtlemine aitavad kaasa töösuhete ringile. olema võimalikult vooruslik: kolmikperspektiiv: "tea, oska, oska". Teiseks tähendab rõhk koolitusel, et midagi ei võeta iseenesestmõistetavana ning kohanemisrütmid ja töötajate ootused on üldistatud“.
paindlikkus
See „paindlik liugur” on seetõttu ettevõtetes peale surutud, kuna geograafilist hajutatust tuleb arvesse võtta. „Seda tüüpi juhtimine – märgib Vega – on igal juhul ja veelgi enam rahvusvahelistes keskkondades hädavajalik, et tagada kultuuriliste barjääride ületamine, edendada organisatsiooni mitmekesisust ja rakendada seda hübriidsetes töösüsteemides ja mudelites. pooldan, sest see katab ettevõtte ja töötajate vajadused”.
Fernando Guijarro, Hispaania ettevõtte Morgan Philips Talent Consulting peadirektor, tõstab omalt poolt esile kolm muutujat, mida hinnata: «. Nende põhimõtete õige rakendamine "rahustab" inimesi, kes kardavad kaugtöö sammu kauem kui nende kolleegid, ning soodustab muuhulgas selliseid tegureid nagu kuuluvustunne või uuenduste ja parema jätkamise võimalus.
Nagu Guijarro märgib, on "ärimehed mitte ainult analüüsinud tööeelistusi, vaid ka oma kliente testinud, et tagada teenindustase." Ja selles kontekstis peab juhtkond koolitama valdkonna eest vastutavaid isikuid selle reaalsuse juhtimiseks, hübriidmodaalsuse arengu jälgimiseks ja tulemuste "tagasisidete" esitamiseks, keskendudes, nagu spetsialist märgib, » koolitusele. digioskustes, jah, aga ka koostöö ja loovuse metoodikates…. ja nõu adekvaatse digitaalse katkestamise kohta. "Unustamata - järeldab Guijarro - soolise lõhe vähenemist ootamas, jäävad ainult naised, kes tavaliselt kasutavad vabatahtlikku kaugtöövõimalust."
Peamised "reeglid", mida meeles pidada
ActioGlobali peadirektor Jonathan Escobar kommenteeris, kuidas "hübriidtööd integreerida terviklikku organisatsioonistruktuuri...", kuigi ta täpsustas, et see võib juhtuda, kui aktsepteeritakse ainult ühte, näiteks "hõlbustada ürituse jaoks igapäevaseid koosolekuid". , videokonverentsi teel, virtuaalsete ettevõtete fondidega”. Selleks tõstab spetsialist esile vektorid nagu "disainikultuur, tegutsemine, teenindusjuhtimine ja palju õppimist, sest uusi põhimõtteid tuleb omaks võtta ja arendada". Nende hulgas on oluline empaatia, selgete eesmärkidega multidistsiplinaarsete meeskondade loomine ning loomulikult juhtide ja koostööpartnerite vahelise vastastikuse usalduse arendamine. "Ja igapäevased, iganädalased ja kvartaalsed rutiinid, mis tagavad "A-sünkroonsuse": autonoomia ja vastutuse edendamine, mis peavad olema alati kooskõlas," lisab ta.
