Det er en tid med accelereret digitalisering og svimlende teknologisk transformation, der kræver hurtige refleksioner og bevægelser. Som svar herpå har det XNUMX. århundrede konsolideret de 'agile' rammer som en måde at opnå den størst mulige effektivitet i erhvervsorganisationer. Fra ledelse-medarbejder-opfattelsen bevæger vi os til transversalitet, hvor kommunikation mellem teams fra forskellige discipliner er nøglen til at forfølge og nå mål. Projektarbejde, trin for trin, prøvefejl og en vis autonomi i beslutningstagningen favoriserer denne 'agilitet', der begyndte at blive fremmet af teknologivirksomheder og nu anvendes til alle typer sektorer.
'Lean' som værdiskabelse, 'squad' (hold af hold), 'scrum' ('melee' i rugby), 'praksisfællesskaber'... et helt navn af begreber, der godt udførte fører til 'demokratisering' beslutninger i virksomheden.
Herfra udføres dens implementering gennem interne handlinger eller ved ankomsten af snesevis af konsulenter (især i store virksomheder), for at møde det 'agile' eventyr. Tilpasninger i det 1968. århundrede til begreber og essenser, der allerede blev testet for år siden, som det skete i XNUMX, med vedtagelsen af udtrykket 'adhokrati' (i modsætning til bureaukrati) for at definere vigtigheden af fraværet af en hierarkisk struktur i beslutningstagningen Beslutninger En formel, hvor digital transformation er blevet en strategi.
Clara Jiménez, direktør for innovation hos Accenture, fremhæver vigtigheden af dette kollektive arbejde, der er fordelt i de såkaldte 'time boxes' (varigheden af hvert trin i projektet): «Teamenes autonomi og effektivitet øges eksponentielt, når Den når tillidsniveauet ved at være i stand til ved slutningen af hver korte og periodiske periode ('sprint') at kontrollere resultatet af det, der er blevet arbejdet, og ved at kunne dreje, hvis det ikke er det forventede. For hvert projekt undersøges dets omfang, fleksibilitet, deadlines, udstyr osv., ligesom det sikres dannelsen af basiskoncepter. Noget af en udfordring: den 'agile' ramme tilskynder til autonomi og involvering i projektet... men vi skal også huske, at involveringen i nogle tilfælde når et sådant punkt, at hvis et medlem af teamet ikke er på linje, slutter det. selv forlader gruppen.
Ingen chefer... næsten
”Herfra (påpeger Jiménez) skal vi garantere, at deltagerne er klare over deres rolle gennem hele projektet. Arbejdsceller skabes med tværfaglige medlemmer, i hvis forhold tillid bliver grundlæggende." På dette tidspunkt fremhæver Ana Morcillo, global direktør for Agile Transformation hos Prosegur Cash og professor ved ESIC, nøgler som "gennemsigtighed, inspektion og tilpasning, i et miljø, hvor der genereres meget mere data end normalt for at træffe flere beslutninger, og i hvor 'sponsorisering' af ledelsen er væsentlig.
Fra et undervisningssynspunkt fremhæver Ana Morcillo, hvordan man opererer på denne rute: ”Teorien er nem, så skal man anvende den (praksis udgør mere end 70%). Jeg underviser forskellige kandidatuddannelser til professionelle, mest mellemledere, jeg ser stadig lidt 'høj ledelse' i denne type kurser. Og der er flere afdelinger, ud over teknologien: Digital Transformation, HR, ledelse osv.”
Når situationen er klar, vil specialisten guide anvendelsen af denne måde at arbejde på i din virksomhed. «I øjeblikket, og som en multinational virksomhed, har vi mere end 30 'agile' teams og flere tilføjes hver uge, i de forskellige lande, hvor vi er til stede, i øjeblikket i fire lande og inkorporerer mange flere. Et system, der inkluderer metriske bevisværktøjer såsom EBM (Evidence Business Management) til at demonstrere denne funktion, herunder OKR'er (Objectives and Key Results), som om det var sammenligningen med GPS'en af et kryds."
Når modstanden mod forandring er overvundet, viser 'cirkularitet uden hierarkier' alt, hvad den kan bidrage med. Men med sine grænser. “Selvom der er en demokratisering af interaktion, er der altid rum for autoritet, af tilskrevet magt. Og i sager, hvor klienten er involveret, er deres deltagelse meget aktiv, afgørende," siger José Luis Bermúdez, konsulent og 'agil coach' (og med betydelig erfaring på HR-området i virksomheder som Telefónica). , på scenen. hvor det 'agile' begyndte at blive smedet).
Det understreger vigtigheden af variabler såsom 'tilbagevendende feedback' ('kontinuerligt antage og kontrastere'), gennemsigtighed, sporbarhed og 'panoptikon'-konceptet ('overblik, hvor alt er eksponeret'). Og at for at flygte fra bureaukratiet har 'adhokrati' brug for "meget protokol og standardisering for at bevæge sig på en agil måde og være i stand til at levere værdi tidligere."
Alt med det formål at lancere en ny produktlinje, forbedre kundeservicen, udvælge personale osv., med sager, ifølge de konsulterede specialister, hvor der kan opnås op til 60% forbedring af processer. .
Løsninger i går og i dag
Hvis 'designtænkning' er essensen af denne type aktiviteter, med de mest traditionelle muligheder, såsom tilstedeværelsen af flere 'post-its' på en væg, kan teknologi ikke mangle i denne samarbejdsproces. Derfor tjener kommunikationsværktøjer som Microsoft Teams, Slack, Zoom, Clickup, Hype eller Design Sprint (Googles 'agile' metode), så alle kan se alles arbejde (og fremskridt).
