ہائبرڈ کام کو آگے بڑھانے کے لیے 'لچکدار سلائیڈرز' بنانے کا چیلنج

آمنے سامنے اور آن لائن کام کے درمیان توازن وبائی امراض کی سختیوں سے متوازن ہو گیا ہے۔ اس حقیقت کے باوجود کہ، INE کے اعداد و شمار کے مطابق، ٹیلی کام کرنے کا موقع رکھنے والے کارکنوں کی فیصد 30% سے زیادہ نہیں ہے، 'ہائبرڈ ورک' کا تصور زور پکڑ رہا ہے، جس میں ملازم آمنے سامنے کام کو یکجا کرتا ہے۔ کچھ دور دراز دنوں کے ساتھ ایک ایسا ماڈل جس نے مختلف سوالات کو جنم دیا۔ مینیجر کے نقطہ نظر سے، سب سے نیچے کی لائن یہ ہے، "میں ٹیموں کو ایک ساتھ کیسے منظم اور منعقد کروں؟" جبکہ کارکن کے نقطہ نظر سے، ایک سوال پیدا ہوتا ہے: "اگر میں طویل عرصے تک گھر سے کام کرتا ہوں تو کیا میں ترقی کے مواقع سے محروم ہو جاؤں گا؟"۔

اسٹینفورڈ یونیورسٹی کی ایک حالیہ تحقیق میں دعویٰ کیا گیا ہے کہ دور دراز کے کارکنوں کی کارکردگی دفتر میں کام کرنے والوں کے مقابلے میں 13 فیصد زیادہ ہوگی۔

لیکن اسی یونیورسٹی نے ایک اور تحقیقات شائع کی جس میں یہ نتیجہ اخذ کیا گیا کہ ٹیلی ورکرز کی ترقی کی شرح آمنے سامنے کارکنوں کے مقابلے میں 50% کم ہے۔

اس تناظر میں آپ قیادت کے ساتھ کیسے نمٹتے ہیں؟ OBS بزنس اسکول میں ہیومن ریسورسز میں ماسٹر ڈگری کے ڈائریکٹر جوزے لوئس سی. بوش کا خیال ہے کہ "ٹیلی کمیوٹنگ کو اس کے ثقافتی اور نسلی تنوع کے ساتھ پوری افرادی قوت تک بڑھانا بہت خطرناک رہا ہے۔ قیادت کے نقطہ نظر سے، ریموٹ ورک ٹیموں کے نفاذ سے خود ان کے موثر ماڈلز میں کوئی تبدیلی نہیں آئی ہے اور یہاں تک کہ مختلف کمپیوٹر ایپلی کیشنز کے ذریعے ملازمین میں سے ہر ایک پر کنٹرول یقینی طور پر زیادہ ہے۔"

اس ماحول میں، بوش کاروباری دنیا میں تمام قیادت کی کلیدوں میں سے ایک کو اجاگر کرتا ہے، جس میں ویڈیو کانفرنسیں، اپنی افادیت کے باوجود، آمنے سامنے کے 'انسانی عنصر' سے میل نہیں کھاتی ہیں: "قیادت کنٹرول نہیں، بلکہ ایک عنصر ہے۔ کشش اور حوصلہ افزائی جو ہماری ٹیم کے ہر رکن کو اپنی صلاحیتوں کے مطابق اپنے کاموں کو انجام دینے کی ترغیب دیتی ہے۔ یہ انسانی پہلو جو سب سے بڑھ کر، رشتوں کے معیار کو اہمیت دیتا ہے، استعمال ہونے والی کسی بھی کمپیوٹر ایپلی کیشن میں شامل نہیں ہے۔ ٹیلی ورکنگ کے ساتھ، لوگوں پر مبنی قیادت کی کارکردگی اور ٹیم کے نقصان کا تجربہ کم ہو جاتا ہے...»۔ اس وجہ سے، باہمی تعاون کے ساتھ ڈیجیٹل ٹولز کا استعمال، پیش رفت اور کارکردگی کے میٹرکس کے ساتھ، طے شدہ مقاصد کے لیے، کارکردگی کو حاصل کرنے کے لیے ایک ضرورت کے طور پر بات چیت کی جانی چاہیے، نہ کہ ایک کنٹرول کے آلے کے طور پر، یہ دیکھنے کے لیے کہ کون زیادہ کام کرتا ہے... اور مزید آمنے سامنے۔ -چہرہ.

ماریا ہوزے ویگا، کرائسز مینجمنٹ اینڈ کمیونیکیشن میں بین الاقوامی ڈاکٹر، ارباس میں HR، کوالٹی اور ESG کی کارپوریٹ ڈائریکٹر اور Centro de Estudios Garrigues میں HR میں ماسٹر ڈگری کی پروفیسر، اس بات پر روشنی ڈالتی ہیں کہ کس طرح تربیت اور مواصلات روزگار کے تعلقات کے دائرے میں تعاون کرتے ہیں۔ ہر ممکن حد تک نیک بنیں: ٹرپل تناظر: "جانیں، جانیں، کیسے جانیں"۔ دوم، تربیت پر زور دینے کا مطلب یہ ہے کہ کسی بھی چیز کو قدر کی نگاہ سے نہیں دیکھا جاتا اور موافقت کی تال اور ملازمین کی توقعات کو عام کیا جاتا ہے۔

لچک

یہ 'لچکدار سلائیڈر' لگایا گیا ہے، لہذا، کمپنیوں میں چونکہ جغرافیائی پھیلاؤ کو مدنظر رکھنا ایک عنصر ہوگا۔ "اس قسم کی قیادت - ویگا بتاتے ہیں - کسی بھی صورت میں ضروری ہے، اور اس سے بھی زیادہ کثیر القومی ماحول میں، اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کہ ثقافتی رکاوٹوں کو دور کیا جائے، تنظیم میں تنوع کو فروغ دیا جائے اور اسے ہائبرڈ ورک سسٹمز اور ماڈلز میں لاگو کیا جائے، جس میں سے I میں اس کے حق میں ہوں کیونکہ یہ کاروبار اور ملازمین کی ضروریات کو پورا کرتا ہے۔

اسپین میں مورگن فلپس ٹیلنٹ کنسلٹنگ کے جنرل ڈائریکٹر فرنینڈو گیجرو نے اپنے حصے کے لیے تین متغیرات پر روشنی ڈالی: «۔ ان اصولوں کا صحیح اطلاق ان لوگوں کو 'اطمینان دیتا ہے' جو اپنے ساتھیوں سے زیادہ دیر تک ٹیلی کام کرنے کے قدم سے ڈرتے ہیں، اور دوسروں کے درمیان، اپنے تعلق کا احساس یا جدت اور بہتر تسلسل کے امکان جیسے عوامل کو فروغ دیتے ہیں۔

جیسا کہ Guijarro بتاتے ہیں، "کاروباریوں نے نہ صرف کام کی ترجیحات کا تجزیہ کیا ہے، بلکہ انہوں نے اپنے کلائنٹس کو بھی جانچا ہے، تاکہ سروس کی سطح کو یقینی بنایا جا سکے۔" اور اس تناظر میں، انتظامیہ کو اس حقیقت کو منظم کرنے کے لیے علاقے کے ذمہ داروں کو تربیت دینی چاہیے، ہائبرڈ موڈلٹی کے ارتقاء کی پیروی کرنے اور نتائج کے 'فیڈ بیک' کی اطلاع دینے کے لیے، توجہ کے ساتھ، جیسا کہ ماہر بتاتا ہے، تربیت پر ڈیجیٹل مہارتوں میں، ہاں، بلکہ تعاون اور تخلیقی صلاحیتوں کے طریقوں میں بھی۔ اور مناسب ڈیجیٹل رابطہ منقطع کرنے کے مشورے میں"۔ "بھولے بغیر -گیجررو نے نتیجہ اخذ کیا- 'جنسی فرق' میں کمی کا انتظار، صرف وہ خواتین رہ جاتی ہیں جو عام طور پر رضاکارانہ ٹیلی ورکنگ کے اختیارات سے فائدہ اٹھاتی ہیں"۔

ذہن میں رکھنے کے لیے بنیادی 'قواعد'

ایکٹیو گلوبل کے جنرل ڈائریکٹر جوناتھن ایسکوبار نے اس پر تبصرہ کیا کہ "ایک مکمل تنظیمی ڈھانچے میں ہائبرڈ کام کو کیسے شامل کیا جائے..."، حالانکہ انہوں نے واضح کیا کہ یہ اس صورت میں ہو سکتا ہے جب صرف ایک کو قبول کیا جائے، جیسے کہ "ایونٹ کے لیے روزانہ کی میٹنگز کی سہولت"۔ ویڈیو کانفرنس کے ذریعے، ورچوئل کارپوریٹ فنڈز کے ساتھ۔ ایسا کرنے کے لیے، ماہر ویکٹر پر روشنی ڈالتا ہے جیسے کہ "ڈیزائن کلچر، ایکشن، سروس لیڈرشپ اور بہت کچھ سیکھنا، کیونکہ نئے اصولوں کو اپنانا اور تیار کرنا ضروری ہے"۔ ان میں ہمدردی کی اہمیت، واضح مقاصد کے ساتھ کثیر الضابطہ ٹیمیں بنانا اور بلاشبہ رہنماؤں اور تعاون کاروں کے درمیان باہمی اعتماد کی ترقی۔ "اور روزانہ، ہفتہ وار اور سہ ماہی معمولات جو 'A-Synchronicity' کی ضمانت دیتے ہیں: خود مختاری اور ذمہ داری کو فروغ دینا، ہمیشہ ایک دوسرے کے ساتھ رہنا"۔