Det är en tid av accelererad digitalisering och svindlande teknisk transformation som kräver snabba reflektioner och rörelser. Som svar har XNUMX-talet konsoliderat det "agila" ramverket som ett sätt att uppnå största möjliga effektivitet i företagsorganisationer. Från konceptet ledning-anställd går vi över till transversalitet, där kommunikation mellan team från olika discipliner är nyckeln till att eftersträva och uppnå mål. Projektarbete, steg för steg, trial-error och en viss autonomi i beslutsfattandet gynnar denna "agility" som började främjas av teknikföretag och nu tillämpas på alla typer av sektorer.
'Lean' som värdeskapande, 'squad' (lag av lag), 'scrum' ('melee' i rugby), 'communities of practice'... ett helt namn på termer som, väl genomförda, leder till 'demokratisering' beslut i företaget.
Härifrån genomförs dess genomförande genom interna åtgärder eller genom ankomsten av dussintals konsulter (särskilt i stora företag), för att möta det "agila" äventyret. Anpassningar under 1968-talet för begrepp och essenser som testades redan för flera år sedan, vilket skedde XNUMX, med antagandet av termen "adhokrati" (i motsats till byråkrati) för att definiera vikten av frånvaron av en hierarkisk struktur i beslutsfattande .beslut En formel där digital transformation har blivit en strategi.
Clara Jiménez, innovationsdirektör på Accenture, lyfter fram vikten av detta kollektiva arbete som fördelas i de så kallade 'time boxes' (varaktigheten av varje steg i projektet): «Teamens autonomi och effektivitet ökar exponentiellt när Den når förtroendenivån genom att i slutet av varje kort och periodisk period ('sprint') kunna kontrollera resultatet av det som har arbetats och kunna pivotera om det inte är vad som förväntades. För varje projekt studeras dess omfattning, flexibilitet, deadlines, utrustning etc. samt säkerställa bildandet av baskoncept. En ganska utmaning: det "agila" ramverket uppmuntrar autonomi och engagemang i projektet... men vi måste också komma ihåg att i vissa fall når engagemanget en sådan punkt att, om någon medlem i teamet inte är anpassad, tar det slut själv lämnar gruppen.
Inga chefer... nästan
”Härifrån (påpekar Jiménez) måste vi garantera att deltagarna är tydliga med sin roll genom hela projektet. Arbetsceller skapas med multidisciplinära medlemmar i vars relation förtroende blir grundläggande.” Vid det här laget lyfter Ana Morcillo, global chef för Agile Transformation på Prosegur Cash och professor vid ESIC, fram nycklar som "transparens, inspektion och anpassning, i en miljö där mycket mer data än vanligt genereras för att fatta fler beslut, och i där "sponsorisering" av ledningen är väsentlig.
Ur undervisningssynpunkt lyfter Ana Morcillo fram hur man opererar på den här vägen: ”Teorin är enkel, då måste man tillämpa den (övningen står för mer än 70%). Jag undervisar olika magisterexamen till yrkesverksamma, mest mellanchefer, jag ser fortfarande lite 'hög ledning' i den här typen av kurser. Och det finns flera avdelningar, bortom tekniken: Digital Transformation, HR, management, etc.”
När situationen är klar, kommer specialisten att vägleda tillämpningen av detta sätt att arbeta i ditt företag. «För närvarande, och som ett multinationellt företag, har vi mer än 30 "agila" team och fler läggs till varje vecka, i de olika länder där vi är närvarande, för närvarande i fyra länder och med många fler. Ett system som inkluderar metriska bevisverktyg som EBM (Evidence Business Management) för att demonstrera den funktionen, inklusive OKR:er (Objectives and Key Results), som om det vore en jämförelse med GPS:en för en bock."
När väl motståndet mot förändring är övervunnit visar "cirkularitet utan hierarkier" allt den kan bidra med. Men med sina gränser. "Även om det sker en demokratisering av interaktion, finns det alltid utrymmen för auktoritet, av tillskriven makt. Och i de fall där kunden är inblandad är deras deltagande mycket aktivt, avgörande", säger José Luis Bermúdez, konsult och "agil coach" (och med betydande erfarenhet inom HR-området i företag som Telefónica). där det "agila" började smidas).
Det understryker vikten av variabler som "återkommande återkoppling" ("ständigt anta och kontrastera"), transparens, spårbarhet och "panoptikon"-konceptet ("översikt där allt är exponerat"). Och att för att undkomma byråkrati behöver 'adhokrati' "mycket protokoll och standardisering för att röra sig på ett agilt sätt och kunna leverera värde tidigare."
Allt i syfte att lansera en ny produktlinje, förbättra kundservicen, välja personal etc., med fall, enligt konsulterade specialister, där upp till 60 % förbättring av processer kan uppnås. .
Lösningar igår och idag
Om "designtänkande" är kärnan i denna typ av aktiviteter, med de mest traditionella alternativen som närvaron av flera "post-its" på en vägg, kan teknik inte saknas i denna samarbetsprocess. Därför fungerar kommunikationsverktyg som Microsoft Teams, Slack, Zoom, Clickup, Hype eller Design Sprint (Googles 'agila' metodik) så att alla kan se allas arbete (och framsteg).
