Это время ускоренной цифровизации и головокружительной технологической трансформации, требующей быстрых размышлений и движений. В ответ XNUMX-й век объединил «гибкую» структуру как открытый способ достижения максимально возможной эффективности в бизнес-организациях. От концепции управления и сотрудников мы переходим к трансверсальности, в которой общение между командами из разных дисциплин является ключом к преследованию и достижению целей. Проектная работа, шаг за шагом, пробы и ошибки, определенная автономия в принятии решений благоприятствуют той «гибкости», которую начали продвигать технологические компании и теперь применяют во всех отраслях.
«Бережливое производство» как создание ценности, «команда» (команда команд), «схватка» («ближний бой» в регби), «сообщества практики»… целый ряд терминов, которые при правильном применении ведут к «демократизации». решений в компании.
Отсюда его реализация осуществляется посредством внутренних действий или путем прибытия десятков консультантов (особенно в крупных компаниях), чтобы столкнуться с «гибким» приключением. Адаптации в XXI веке уже проверенных лет назад понятий и сущностей, как это произошло, в 1968 году, с принятием термина «адхократия» (в отличие от бюрократии) для определения важности отсутствия иерархической структуры в принятии решений y решения Формула, в которой цифровая трансформация стала стратегией.
Клара Хименес, директор по инновациям в Accenture, подчеркивает важность этой коллективной работы, распределенной по так называемым «временным рамкам» (продолжительность каждого шага проекта): «Автономия и эффективность команд возрастает в геометрической прогрессии, когда достигает уровня уверенности, чтобы иметь возможность проверить в конце каждого короткого и периодического периода («спринта») результат того, над чем вы работали, и иметь возможность развернуться, если это не то, что ожидалось». Для каждого проекта изучается его масштаб, гибкость, сроки, команда и т. д., а также обеспечивается формирование базовых концепций. Непростая задача: «гибкая» структура поощряет автономию и участие в проекте... но мы также должны помнить, что в некоторых случаях участие достигает такой точки, что, если какой-либо член команды не выровнен, он кончает сам. уход из группы.
Без боссов... почти
«С этого момента (указывает Хименес) необходимо гарантировать, что участники четко понимают свою роль на протяжении всего проекта. Рабочие ячейки создаются с многопрофильными членами, в отношениях между которыми доверие становится важным». На данный момент Ана Морсильо, глобальный директор Agile Transformation в Prosegur Cash и профессор ESIC, выделяет такие ключевые моменты, как «прозрачность, проверка и адаптация в среде, в которой генерируется гораздо больше данных, чем обычно, для принятия большего количества решений, и в для которых «спонсорство» руководства имеет важное значение.
С точки зрения преподавания, Ана Морсильо подчеркивает, как действовать на этом маршруте: «Теория проста, ее нужно применять (на долю практики приходится более 70%). Я преподаю различные степени магистра профессионалам, в основном менеджерам среднего звена, я до сих пор мало вижу «высшего менеджмента» в этом типе курсов. И есть несколько отделов, помимо технологий: цифровая трансформация, HR, менеджмент и т.д.».
Трезвый поле, специалист проведет внедрение в вашей компании этого способа работы. «В настоящее время, как у многонациональной компании, у нас более 30 «гибких» команд, и каждую неделю в разных странах, где мы находимся, добавляются новые, в настоящее время в четырех странах, и мы объединяем многие другие. Система, которая включает инструменты метрических данных, такие как EBM (Evidence Business Management), для демонстрации этой функции, включая OKR (Цели и ключевые результаты), как если бы это было сравнение с GPS тика».
Как только сопротивление изменениям преодолено, «цикличность без иерархии» показывает все, что она может сделать. Но со своими ограничениями. «Хотя происходит демократизация взаимодействия, всегда есть пространства авторитета, атрибутированной власти. А в тех случаях, когда в дело вовлечен клиент, его участие очень активное, решающее», — говорит Хосе Луис Бермудес, консультант и «agile-коуч» (со значительным опытом работы в сфере HR в таких компаниях, как Telefónica, на этапе, в котором он начал подделывать «проворный»).
В нем подчеркивается важность таких переменных, как «повторяющаяся обратная связь» («предполагать и постоянно противопоставлять»), прозрачность, прослеживаемость и «паноптическая» концепция («обзор, где все открыто»). И что, чтобы избежать бюрократии, «адхократии» нужно «множество протоколов и стандартизации, чтобы двигаться гибким образом и иметь возможность приносить пользу раньше».
Все, с целью запуска новой линейки продуктов, улучшения обслуживания клиентов, подбора персонала и т.д., с кейсами, по мнению консультируемых специалистов, в которых можно добиться до 60% улучшения процессов.
Решения вчера и сегодня
Если «дизайн-мышление» лежит в основе этого вида деятельности, с более традиционными вариантами, такими как наличие различных «стиков» на стене, в этом совместном процессе не может быть недостатка в технологиях. По этой причине используются инструменты коммуникации, такие как Microsoft Teams, Slack, Zoom, Clickup, Hype или Design Sprint (гибкая методология Google), чтобы каждый мог видеть работу (и прогресс) каждого.
