Баланс между личной и онлайн-работой был сбалансирован суровыми условиями пандемии. Хотя, по данным INE, процент работников, имеющих возможность удаленной работы, не превышает 30%, все большее распространение получает понятие «гибридной работы», при которой сотрудник совмещает присутствие с некоторыми удаленными рабочими днями. Модель, вызывающая различные вопросы. С точки зрения менеджера, суть такова: «Как мне организовать и сохранить единство команды?» В то время как с точки зрения работника возникает вопрос: «Потерю ли я возможности продвижения по службе, если буду долго работать из дома?»
Недавнее исследование Стэнфордского университета показало, что производительность удаленных работников будет на 13% выше, чем у тех, кто работает в офисе.
Но тот же университет опубликовал еще одно исследование, в котором был сделан вывод, что у удаленных работников уровень продвижения по службе на 50% ниже, чем у тех, кто работает лично.
Как в этом контексте рассматривается лидерство? Хосе Луис К. Бош, директор программы магистратуры по кадрам бизнес-школы OBS, считает, что «распространение телеработы на всю рабочую силу с ее культурным разнообразием и разнообразием поколений было очень авантюрным шагом. С точки зрения руководства, их эффективные модели сами по себе не изменились с внедрением команд удаленной работы, и даже контроль над каждым из сотрудников, безусловно, стал лучше благодаря различным компьютерным приложениям».
В этой среде Бош выделяет один из ключей к любому лидерству в деловом мире, в котором видеоконференции, несмотря на их полезность, не приближаются к «человеческому фактору» личного общения: «Лидерство – это не контроль, а скорее элемент привлекательности и мотивации, который побуждает каждого члена нашей команды выполнять свои задачи в меру своих возможностей. Этот человеческий аспект, который ценит, прежде всего, качество отношений, не включен ни в одно из используемых компьютерных приложений. «Удаленная работа снижает эффективность ориентированного на людей лидерства и опыта потерь для команды…» Таким образом, использование совместных цифровых инструментов с показателями прогресса и производительности, основанными на поставленных целях, должно преподноситься как необходимость для достижения эффективности, а не как инструмент контроля, чтобы увидеть, кто делает больше... и больше лично.
Мария Хосе Вега, международный доктор в области антикризисного управления и коммуникаций, корпоративный директор по HR, качеству и ESG в Urbas и профессор магистратуры по HR в Учебном центре Garrigues, подчеркивает, как обучение и общение способствуют превращению круга трудовых отношений в более добродетельный, насколько это возможно: тройная перспектива: «Знать, знать, как делать, знать, как делать». Во-вторых, акцент на обучении означает, что ничто не считается само собой разумеющимся, а уровень адаптации и ожидания сотрудников не обобщаются».
flexibilidad
Поэтому этот «гибкий ползунок» навязывается компаниям, поскольку фактором, который следует учитывать, будет географическая разбросанность. «Такой тип лидерства, — говорит Вега, — необходим в любом случае, и тем более в многонациональной среде, для обеспечения преодоления культурных барьеров, содействия разнообразию в организации и применения его в гибридных системах и моделях работы, таких как «Я Я поддерживаю, потому что это покрывает потребности бизнеса и сотрудников».
Фернандо Гихарро, генеральный директор Morgan Philips Talent Consulting в Испании, со своей стороны, выделяет три переменные, которые необходимо оценить: «. Правильное применение этих принципов «успокаивает» людей, которые боятся перехода на удаленную работу дольше, чем их коллеги, и способствует развитию таких факторов, как, среди прочего, чувство принадлежности или возможность инноваций и большего продолжения.
Как отмечает Гихарро, «бизнесмены не только анализировали предпочтения в работе, но и тестировали своих клиентов, чтобы гарантировать уровень обслуживания». И в этом контексте руководство должно обучать ответственных за сферу людей управлять этой реальностью, следить за эволюцией гибридной модальности и сообщать о «обратной связи» результатов, уделяя особое внимание, как подчеркивает специалист,» обучению цифровым технологиям. навыки, да, но также и в методологиях сотрудничества и творчества…. и в совете по адекватному цифровому отключению». «Не забывая, — заключает Гихарро, — что в ожидании сокращения «гендерного разрыва» остаются только женщины, которые склонны пользоваться преимуществами добровольной удаленной работы».
Основные «правила», которые следует иметь в виду
Джонатан Эскобар, генеральный директор ActioGlobal, прокомментировал, как «включить гибридную работу в полную организационную структуру…», хотя и уточнил, что это может произойти, если будет принята единая концепция, например, «облегчение ежедневных встреч в рамках мероприятия». " посредством видеоконференции с виртуальными корпоративными фондами». Для этого специалист выделяет такие векторы, как «культура дизайна, действие, служение лидерству и много обучения, поскольку необходимо принимать и развивать новые принципы». Среди них важность эмпатии, создания многопрофильных команд с четкими целями и, конечно же, развитие взаимного доверия между лидерами и сотрудниками. «И ежедневные, еженедельные и ежеквартальные распорядки, которые гарантируют «а-синхронность»: повышение автономии и ответственности, чтобы всегда быть согласованными», — добавляет он.
