To czas przyspieszonej cyfryzacji i zawrotnej transformacji technologicznej, która wymaga szybkich refleksji i ruchów. W odpowiedzi XXI wiek skonsolidował „zwinne” ramy jako sposób na osiągnięcie możliwie największej wydajności w organizacjach biznesowych. Od koncepcji zarządzanie-pracownik przechodzimy do transwersalności, w której komunikacja pomiędzy zespołami różnych dyscyplin jest kluczem do dążenia i osiągania celów. Praca projektowa, krok po kroku, metoda prób błędów i pewna autonomia w podejmowaniu decyzji sprzyjają tej „zwinności”, która zaczęła być promowana przez firmy technologiczne i jest obecnie stosowana we wszystkich typach sektorów.
„Lean” jako tworzenie wartości, „squad” (zespół zespołów), „scrum” („walka wręcz” w rugby), „społeczności praktyków”… to cała nazwa terminów, które dobrze zastosowane prowadzą do „demokratyzacji” decyzji w firmie.
Stąd jego wdrożenie odbywa się poprzez działania wewnętrzne lub poprzez przybycie kilkudziesięciu konsultantów (szczególnie w dużych firmach), aby stawić czoła przygodzie „agile”. Adaptacje w XXI wieku koncepcji i istot przetestowanych już wiele lat temu, tak jak miało to miejsce w 1968 r., kiedy przyjęto termin „adhokracja” (w przeciwieństwie do biurokracji) w celu określenia znaczenia braku struktury hierarchicznej w procesie decyzyjnym decyzje Formuła, w której transformacja cyfrowa stała się strategią.
Clara Jiménez, dyrektor ds. innowacji w Accenture, podkreśla znaczenie tej zbiorowej pracy, która jest podzielona na tak zwane „okna czasowe” (czas trwania każdego etapu projektu): „Autonomia i wydajność zespołów wzrasta wykładniczo, gdy Osiąga poziom pewności dzięki możliwości sprawdzenia na koniec każdego krótkiego i okresowego okresu („sprintu”) rezultatu tego, co zostało wykonane, i możliwości skorygowania, jeśli nie jest taki, jakiego oczekiwano. Dla każdego projektu badany jest jego zakres, elastyczność, terminy, sprzęt itp., A także zapewniane jest utworzenie podstawowych koncepcji. Spore wyzwanie: „zwinne” ramy zachęcają do autonomii i zaangażowania w projekt… ale musimy także pamiętać, że w niektórych przypadkach zaangażowanie osiąga taki punkt, że jeśli którykolwiek członek zespołu nie jest dostosowany, kończy się sam opuszcza grupę.
Żadnych szefów... prawie
„Od tego momentu (wskazuje Jiménez) musimy zagwarantować, że uczestnicy będą mieli jasność co do swojej roli przez cały czas trwania projektu. Tworzone są komórki robocze, w których skład wchodzą interdyscyplinarni członkowie, w których relacjach zaufanie staje się podstawą.” W tym miejscu Ana Morcillo, globalna dyrektor Agile Transformation w Prosegur Cash i profesor w ESIC, podkreśla kluczowe kwestie, takie jak „przejrzystość, inspekcja i adaptacja w środowisku, w którym generowanych jest znacznie więcej danych niż zwykle w celu podjęcia większej liczby decyzji, oraz w dla których niezbędne jest „sponsorowanie” kierownictwa.
Z punktu widzenia nauczania Ana Morcillo podkreśla, jak podążać tą drogą: „Teoria jest łatwa, potem trzeba ją zastosować (praktyka stanowi ponad 70%). Prowadzę zajęcia na różnych stopniach magisterskich dla profesjonalistów, głównie menedżerów średniego szczebla, ale nadal nie widzę w tego typu kursach zbyt wiele „wysokiego zarządzania”. Poza technologią istnieje kilka działów: transformacja cyfrowa, HR, zarządzanie itp.”.
Gdy sytuacja się wyjaśni, specjalista pokieruje zastosowaniem tej formy pracy w Twojej firmie. «Obecnie jako firma międzynarodowa mamy ponad 30 „zwinnych” zespołów, a co tydzień przybywa nowych, w różnych krajach, w których jesteśmy obecni, obecnie w czterech krajach i obejmujących znacznie więcej. System obejmujący narzędzia dowodowe oparte na pomiarach, takie jak EBM (Evidence Business Management), aby zademonstrować tę funkcję, w tym OKR (cele i kluczowe wyniki), tak jakby było to porównanie z GPS-em kleszcza”.
Kiedy opór wobec zmian zostanie pokonany, „obieg zamknięty bez hierarchii” pokaże wszystko, co może wnieść. Ale z jego ograniczeniami. „Chociaż następuje demokratyzacja interakcji, zawsze istnieją przestrzenie władzy, przypisanej władzy. A w przypadkach, w których zaangażowany jest klient, jego udział jest bardzo aktywny, zdecydowany” – mówi José Luis Bermúdez, konsultant i „agile coach” (posiadający duże doświadczenie w obszarze HR w takich firmach jak Telefónica). , na etapie w którym zaczynało się kształtować „zwinność”).
Podkreśla znaczenie takich zmiennych, jak „powtarzające się informacje zwrotne” („ciągle zakładaj i kontrastuj”), przejrzystość, identyfikowalność i koncepcja „panoptykonu” („przegląd, w którym wszystko jest widoczne”). I że aby uniknąć biurokracji, „adhokracja” potrzebuje „dużo protokołów i standaryzacji, aby działać sprawnie i móc dostarczać wartość wcześniej”.
Wszystko, mające na celu wprowadzenie nowej linii produktów, poprawę obsługi klienta, dobór personelu itp., z przypadkami, w opinii konsultowanych specjalistów, w których można osiągnąć nawet 60% poprawę procesów.
Rozwiązania wczoraj i dziś
Jeśli istotą tego typu działań jest „myślenie projektowe”, przy najbardziej tradycyjnych opcjach, takich jak umieszczenie kilku samoprzylepnych karteczek na ścianie, w tym procesie współpracy nie może zabraknąć technologii. Dlatego narzędzia komunikacyjne takie jak Microsoft Teams, Slack, Zoom, Clickup, Hype czy Design Sprint (metodologia „agile” Google) służą temu, aby każdy mógł zobaczyć pracę (i postępy) wszystkich.
