Das Gleichgewicht zwischen Präsenz- und Online-Arbeit wurde durch die Strapazen der Pandemie ausgeglichen. Obwohl nach Angaben des INE der Anteil der Arbeitnehmer, die die Möglichkeit zur Telearbeit haben, nicht über 30 % liegt, etabliert sich das Konzept der „hybriden Arbeit“, bei der der Arbeitnehmer Anwesenheit mit einigen Fernarbeitstagen kombiniert. Ein Modell, das verschiedene Fragen aufwarf. Aus Sicht der Führungskraft lautet das Fazit: „Wie organisiere und halte ich Teams zusammen?“ Aus Sicht des Arbeitnehmers stellt sich die Frage: „Verliere ich Aufstiegschancen, wenn ich längere Zeit von zu Hause aus arbeite?“
Eine aktuelle Studie der Stanford University ergab, dass die Leistung von Remote-Mitarbeitern um 13 % höher sein wird als die von Mitarbeitern im Büro.
Dieselbe Universität veröffentlichte jedoch eine weitere Untersuchung, die zu dem Schluss kam, dass die Beförderungsquote von Telearbeitern um 50 % niedriger war als die von Mitarbeitern, die vor Ort arbeiten.
Wie wird in diesem Zusammenhang Führung angegangen? José Luis C. Bosch, Direktor des Master of Human Resources an der OBS Business School, glaubt, dass „die Ausweitung der Telearbeit auf die gesamte Belegschaft mit ihrer kulturellen und generationsübergreifenden Vielfalt sehr abenteuerlich war.“ Aus Führungssicht haben sich ihre effektiven Modelle selbst durch die Einführung von Remote-Arbeitsteams nicht verändert, und selbst die Kontrolle über jeden einzelnen Mitarbeiter ist durch die verschiedenen Computeranwendungen sicherlich größer.“
In diesem Umfeld hebt Bosch einen der Schlüssel für jede Führung in der Geschäftswelt hervor, in der Videokonferenzen trotz ihres Nutzens nicht annähernd mit dem „menschlichen Faktor“ von persönlichen Gesprächen mithalten können: „Führung ist nicht Kontrolle, sondern vielmehr ein Element der Anziehung und Motivation, das jedes Mitglied unseres Teams dazu ermutigt, seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Dieser menschliche Aspekt, der vor allem die Qualität von Beziehungen schätzt, ist in keiner der verwendeten Computeranwendungen enthalten. „Telearbeit verringert die Effizienz menschenorientierter Führung und das Verlusterlebnis eines Teams…“ Daher muss der Einsatz kollaborativer digitaler Tools mit Fortschritts- und Leistungskennzahlen auf der Grundlage der gesetzten Ziele als Notwendigkeit kommuniziert werden, um Effizienz zu erreichen, und nicht als Kontrollinstrument, um zu sehen, wer mehr leistet ... und zwar mehr persönlich.
María José Vega, internationale Ärztin für Krisenmanagement und Kommunikation, Unternehmensleiterin für Personal, Qualität und ESG bei Urbas und Professorin für den Master of HR am Studienzentrum Garrigues, betont, wie Schulung und Kommunikation dazu beitragen, den Kreis des Arbeitsverhältnisses zu gestalten tugendhaft wie möglich: dreifache Perspektive: „Wissen, wissen, wie man es macht, wissen, wie man es macht.“ Zweitens bedeutet die Betonung der Schulung, dass nichts als selbstverständlich angesehen wird und dass die Anpassungsraten und Erwartungen der Mitarbeiter nicht verallgemeinert werden.“
flexibilidad
Daher wird den Unternehmen dieser „flexible Schieberegler“ auferlegt, da die geografische Streuung ein zu berücksichtigender Faktor sein wird. „Diese Art der Führung – sagt Vega – ist in jedem Fall und umso mehr in multinationalen Umgebungen unerlässlich, um sicherzustellen, dass kulturelle Barrieren überwunden werden, die Vielfalt in der Organisation gefördert wird und sie in hybriden Arbeitssystemen und -modellen wie „I Ich bin ein Unterstützer, weil es die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter abdeckt.“
Fernando Guijarro, Generaldirektor von Morgan Philips Talent Consulting in Spanien, hebt seinerseits drei zu bewertende Variablen hervor: „. Eine korrekte Anwendung dieser Grundsätze „beruhigt“ Menschen, die den Übergang zur Telearbeit länger als ihre Kollegen fürchten, und fördert Faktoren wie unter anderem das Zugehörigkeitsgefühl oder die Möglichkeit von Innovation und größerer Kontinuität.
Guijarro betont: „Der Geschäftsmann hat nicht nur die Arbeitspräferenzen analysiert, sondern auch seine Kunden getestet, um das Serviceniveau zu gewährleisten.“ Und in diesem Zusammenhang muss das Management die für den Bereich Verantwortlichen darin schulen, mit dieser Realität umzugehen, die Entwicklung der Hybridmodalität zu verfolgen und ein „Feedback“ der Ergebnisse zu melden, wobei der Schwerpunkt, wie der Spezialist hervorhebt, auf der Ausbildung im digitalen Bereich liegt Fähigkeiten, ja, aber auch in Methoden für Zusammenarbeit und Kreativität…. und in Ratschlägen für eine angemessene digitale Trennung.“ „Ohne zu vergessen“, schließt Guijarro, „während wir darauf warten, dass die ‚Geschlechterlücke‘ verringert wird, bleiben nur die Frauen übrig, die dazu neigen, freiwillige Möglichkeiten der Telearbeit zu nutzen.“
Grundlegende „Regeln“, die Sie beachten sollten
Jonathan Escobar, Generaldirektor von ActioGlobal, äußerte sich dazu, wie „hybride Arbeit in eine vollständige Organisationsstruktur integriert werden kann“, stellte jedoch klar, dass dies passieren kann, wenn ein einziges Konzept akzeptiert wird, beispielsweise „die Erleichterung täglicher Besprechungen für die Veranstaltung“. " , per Videokonferenz, mit virtuellen Unternehmensmitteln.“ Dafür hebt der Spezialist Vektoren hervor wie „Designkultur, Handeln, Servant Leadership und viel Lernen, denn neue Prinzipien müssen übernommen und weiterentwickelt werden.“ Dazu gehört die Bedeutung von Empathie, die Bildung multidisziplinärer Teams mit klaren Zielen und natürlich die Entwicklung gegenseitigen Vertrauens zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. „Und tägliche, wöchentliche und vierteljährliche Routinen, die ‚A-Synchronizität‘ garantieren: Autonomie und Verantwortung stärken, um immer im Einklang zu sein“, fügt er hinzu.
