Balancen mellem ansigt-til-ansigt og online arbejde er blevet afbalanceret af pandemiens strabadser. På trods af at procentdelen af arbejdere, der ifølge INE-data har mulighed for at distancearbejde, ikke overstiger 30 %, vinder begrebet 'hybridarbejde' frem, hvor medarbejderen kombinerer ansigt-til-ansigt arbejde med nogle fjernarbejdsdage. En model, der vakte forskellige spørgsmål. Fra lederens synspunkt er bundlinjen: "Hvordan organiserer og holder jeg teams sammen?" Mens der fra arbejderens synspunkt opstår et spørgsmål: "Mister jeg forfremmelsesmuligheder, hvis jeg arbejder hjemmefra i lang tid?"
En nylig undersøgelse fra Stanford University forsikrede, at ydeevnen for fjernarbejdere vil være 13 % højere end dem på kontoret.
Men dette samme universitet offentliggjorde en anden undersøgelse, der konkluderede, at telearbejdere havde en 50 % lavere forfremmelsesrate end ansigt-til-ansigt-arbejdere.
Hvordan griber du ledelsen an i denne sammenhæng? José Luis C. Bosch, direktør for masteruddannelsen i menneskelige ressourcer på OBS Business School, mener, at “at udvide telearbejde til en hel arbejdsstyrke med dens kulturelle og generationsmæssige mangfoldighed har været meget risikabelt. Fra et ledelsessynspunkt har deres effektive modeller i sig selv ikke ændret sig med implementeringen af fjernarbejdsteams, og endda er kontrollen over hver enkelt medarbejder sikkert større gennem de forskellige computerapplikationer”.
I dette miljø fremhæver Bosch en af nøglerne til alt lederskab i forretningsverdenen, hvor videokonferencer, på trods af deres anvendelighed, ikke matcher den 'menneskelige faktor' ansigt til ansigt: "Ledelse er ikke kontrol, men et element af tiltrækning og motivation, der tilskynder hvert medlem af vores team til at udføre deres opgaver efter bedste evne. Dette menneskelige aspekt, der frem for alt værdsætter kvaliteten af relationer, er ikke inkluderet i nogen af de computerapplikationer, der bruges. Med fjernarbejde mindskes effektiviteten af menneskeorienteret ledelse og oplevelsen af tab til et team...«. Af denne grund skal brugen af samarbejdsbaserede digitale værktøjer, med fremskridt og præstationsmålinger baseret på de opstillede mål, kommunikeres som en nødvendighed for at opnå effektivitet, ikke som et kontrolinstrument, for at se, hvem der gør mere... og mere personligt.
María José Vega, International Doctor in Crisis Management and Communication, Corporate Director of HR, Quality and ESG in Urbas og Professor of the Master's Degree in HR på Centro de Estudios Garrigues, understreger, hvordan træning og kommunikation bidrager til at gøre kredsen af ansættelsesforhold så dydig som muligt: tredobbelt perspektiv: "Knowing, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do, knowing how to do." For det andet betyder vægten på uddannelse, at intet tages for givet, eller at tilpasningsrater og medarbejdernes forventninger generaliseres”.
fleksibilitet
Denne "fleksible skyder" pålægges derfor i virksomheder, da den geografiske spredning vil være en faktor, der skal tages i betragtning. "Denne form for ledelse – siger Vega – er under alle omstændigheder essentiel, og i endnu højere grad i multinationale miljøer, for at sikre, at kulturelle barrierer overvindes, fremme diversitet i organisationen og anvende det på hybride arbejdssystemer og -modeller, som jeg går ind for, fordi det dækker behovene hos virksomheder og medarbejdere."
Fernando Guijarro, generaldirektør for Morgan Philips Talent Consulting i Spanien, fremhæver på sin side tre variabler at vurdere: «. En korrekt anvendelse af disse principper 'beroliggør' mennesker, der frygter overgangen til fjernarbejde længere end deres kolleger, og fremmer faktorer som blandt andet følelsen af at høre til eller muligheden for innovation og bedre fortsættelse.
Som Guijarro påpeger, "har arbejdsgiveren ikke kun analyseret arbejdspræferencer, de har også testet deres kunder for at garantere serviceniveauet." Og i denne sammenhæng skal ledelsen uddanne de ansvarlige for området til at håndtere denne virkelighed, til at følge udviklingen af den hybride modalitet og til at rapportere en 'feedback' af resultater, med fokus, som specialisten påpeger, »på træning i digitale færdigheder, ja, men også på metoder til samarbejde og kreativitet... og i rådgivning til en tilstrækkelig digital afbrydelse”. "Uden at glemme -afslutter Guijarro- venter på at mindske 'kønsforskellen', er det kun de kvinder, der normalt drager fordel af frivillige fjernarbejde muligheder."
Grundlæggende 'regler' at huske på
Jonathan Escobar, generaldirektør for ActioGlobal, kommenterede som "at inkorporere hybridt arbejde i en komplet organisationsstruktur...", selvom han præciserede, at det kan forekomme, hvis kun en sådan som "facilitering af daglige møder til begivenheden" accepteres. , ved videokonference, med virtuelle virksomhedsmidler”. Til dette fremhæver specialisten vektorer som "designkultur, handling, servant leadership og en masse læring, fordi nye principper skal vedtages og udvikles". Blandt dem er vigtigheden af empati, at skabe tværfaglige teams med klare målsætninger og naturligvis udvikling af gensidig tillid mellem ledere og samarbejdspartnere. "Og daglige, ugentlige og kvartalsvise rutiner, der garanterer 'A-synkronicitet': fremme autonomi og ansvar, for altid at være på linje", tilføjer han.
