Баланс між роботою віч-на-віч та онлайн був збалансований тяжкістю пандемії. Незважаючи на те, що, за даними INE, відсоток працівників, які мають можливість дистанційної роботи, не перевищує 30%, все більшого поширення набуває поняття «гібридної роботи», при якій працівник поєднує роботу «оч-на-віч». з деякими віддаленими днями. Модель, яка викликала різноманітні запитання. З точки зору менеджера, суть: «Як організувати та утримати команди разом?» Тоді як з точки зору працівника виникає питання: «Чи втрачу я можливості підвищення, якщо довго працюватиму вдома?».
Недавнє дослідження Стенфордського університету стверджує, що продуктивність віддалених працівників буде на 13% вище, ніж у офісних.
Але цей самий університет опублікував інше дослідження, яке прийшло до висновку, що віддалені працівники мали на 50% нижчий рівень просування по службі, ніж ті, хто працює віч-на-віч.
Як ви ставитеся до лідерства в цьому контексті? Хосе Луїс С. Бош, директор магістра відділу кадрів у бізнес-школі OBS, вважає, що «поширення дистанційної роботи на всю робочу силу з її культурним та поколічним різноманіттям було дуже ризикованим. З точки зору керівництва, самі їх ефективні моделі не змінилися з впровадженням дистанційних робочих команд, і навіть контроль над кожним із співробітників, безсумнівно, більший через різні комп’ютерні програми».
У цьому середовищі Bosch виділяє один із ключів до будь-якого лідерства у світі бізнесу, де відеоконференції, незважаючи на свою корисність, не відповідають «людському фактору» віч-на-віч: «Лідерство — це не контроль, а елемент привабливості та мотивації, що спонукає кожного члена нашої команди виконувати свої завдання якнайкраще. Цей людський аспект, який цінує, перш за все, якість стосунків, не включено в жодне з комп’ютерних програм, які використовуються. З дистанційною роботою знижується ефективність лідерства, орієнтованого на людей, і досвід втрати для команди...». З цієї причини використання цифрових інструментів для спільної роботи з показниками прогресу та продуктивності, які тверезять поставлені цілі, має бути повідомлено як про необхідність досягнення ефективності, а не як інструмент контролю, щоб побачити, хто робить більше... і більше віч-на-віч. -обличчя.
Марія Хосе Вега, міжнародний доктор із антикризового менеджменту та комунікацій, корпоративний директор відділу кадрів, якості та ESG в Urbas та професор ступеня магістра HR у Centro de Estudios Garrigues, підкреслює, як навчання та спілкування сприяють кругу трудових відносин до будьте якомога доброчеснішими: потрійна перспектива: «Знати, вміти, знати як». По-друге, акцент на навчанні означає, що ніщо не сприймається як належне, а ритми адаптації та очікування співробітників узагальнюються».
гнучкість
Таким чином, цей «гнучкий повзунок» нав’язується компаніям, оскільки географічна дисперсія буде фактором, який слід враховувати. «Цей тип лідерства, – зазначає Вега, – необхідний у будь-якому випадку, а тим більше в багатонаціональних середовищах, щоб гарантувати подолання культурних бар’єрів, сприяти різноманітності в організації та застосовувати його в гібридних робочих системах та моделях, що я Я за, тому що це покриває потреби бізнесу та працівників».
Фернандо Гіхарро, генеральний директор Morgan Philips Talent Consulting в Іспанії, зі свого боку виділяє три змінні для оцінки: «. Правильне застосування цих принципів «заспокоює» людей, які бояться дистанційної роботи довше, ніж їхні колеги, і сприяє таким факторам, як, серед іншого, відчуття приналежності або можливість інновацій та кращого продовження.
Як зазначає Гіхарро, «бізнесмени не тільки проаналізували робочі переваги, вони також протестували своїх клієнтів, щоб гарантувати рівень обслуговування». І в цьому контексті керівництво має навчити відповідальних за сферу керувати цією реальністю, слідкувати за еволюцією гібридної модальності та повідомляти «зворотній зв’язок» про результати, з акцентом, як зазначає фахівець, » на навчанні у цифрових навичках, так, але також у методології співпраці та творчості… і в пораді щодо адекватного цифрового відключення». «Не забуваючи, – підсумовує Гіхарро, – чекаючи скорочення «гендерного розриву», залишаються лише жінки, які зазвичай користуються перевагами добровільної дистанційної роботи».
Основні «правила», які слід пам’ятати
Джонатан Ескобар, генеральний директор ActioGlobal, прокоментував, як «включити гібридну роботу в цілісну організаційну структуру...», хоча пояснив, що це може статися, якщо буде прийнята лише одна, наприклад, «сприяння щоденним зустрічам для заходу». , у режимі відеоконференції, за допомогою віртуальних корпоративних коштів». Для цього фахівець виділяє такі вектори, як «культура дизайну, дія, лідерство в сервісі та багато навчання, тому що нові принципи потрібно приймати та розвивати». Серед них важливість емпатії, створення мультидисциплінарних команд з чіткими цілями і, звичайно, розвиток взаємної довіри між лідерами та співробітниками. «І щоденні, щотижневі та квартальні процедури, які гарантують «А-синхронність»: сприяння автономії та відповідальності, щоб вони завжди були узгоджені», – додає він.
