Ravnovesje med osebnim in spletnim delom je bilo uravnoteženo zaradi resnosti pandemije. Kljub temu, da po podatkih INE odstotek delavcev, ki imajo možnost dela na daljavo, ne presega 30 %, se vse bolj uveljavlja koncept 'hibridnega dela', pri katerem delavec združuje delo iz oči v oči. z nekaj oddaljenimi dnevi. Model, ki je sprožil različna vprašanja. Z vidika menedžerja je bistvo: "Kako organiziram in obdržim ekipe skupaj?" Medtem ko se z vidika delavca poraja vprašanje: "Ali bom izgubil priložnosti za napredovanje, če bom dlje časa delal od doma?".
Nedavna študija univerze Stanford je trdila, da bo uspešnost oddaljenih delavcev za 13 % višja od tistih v pisarni.
Toda ta ista univerza je objavila drugo raziskavo, ki je ugotovila, da imajo delavci na daljavo 50 % nižjo stopnjo napredovanja kot delavci, ki delajo iz oči v oči.
Kako se v tem kontekstu soočate z vodenjem? José Luis C. Bosch, direktor magistrskega študija človeških virov na OBS Business School, meni, da je bilo »razširitev dela na daljavo na celotno delovno silo z njeno kulturno in generacijsko raznolikostjo zelo tvegano. Z vidika vodstva se njihovi učinkoviti modeli sami z uvedbo delovnih timov na daljavo niso spremenili in celo nadzor nad vsakim od zaposlenih je zagotovo večji prek različnih računalniških aplikacij.
V tem okolju Bosch izpostavlja enega od ključev za vse vodenje v poslovnem svetu, v katerem se videokonference kljub svoji uporabnosti ne ujemajo s 'človeškim faktorjem' iz oči v oči: "Vodenje ni nadzor, ampak element privlačnosti in motivacije, ki spodbuja vsakega člana naše ekipe, da svoje naloge opravlja po svojih najboljših močeh. Ta človeški vidik, ki ceni predvsem kakovost odnosov, ni vključen v nobeno od uporabljenih računalniških aplikacij. Z delom na daljavo se zmanjšata učinkovitost vodenja, usmerjenega v ljudi, in izkušnja izgube ekipe ...«. Iz tega razloga je treba uporabo digitalnih orodij za sodelovanje z meritvami napredka in uspešnosti, ki streznijo zastavljene cilje, sporočiti kot nujnost za doseganje učinkovitosti, ne kot nadzorni instrument, da bi videli, kdo naredi več ... in več osebno.
María José Vega, mednarodna doktorica kriznega upravljanja in komuniciranja, korporativna direktorica HR, kakovosti in ESG v Urbasu in profesorica magisterija HR na Centro de Estudios Garrigues, poudarja, kako usposabljanje in komunikacija prispevata k krogu delovnega razmerja do bodite čim bolj krepostni: trojna perspektiva: "Znati, znati, znati". Drugič, poudarek na usposabljanju pomeni, da nič ni samoumevno in da so ritmi prilagajanja in pričakovanja zaposlenih posplošeni.
fleksibilnost
Ta „fleksibilni drsnik“ je zato v podjetjih vsiljen, saj bo geografska razpršenost dejavnik, ki ga je treba upoštevati. »Ta vrsta vodenja – poudarja Vega – je bistvenega pomena v vsakem primeru, še bolj pa v večnacionalnih okoljih, da zagotovimo premagovanje kulturnih ovir, spodbujamo raznolikost v organizaciji in jo uporabljamo v hibridnih delovnih sistemih in modelih, od tega sem sem za, ker pokriva potrebe podjetij in zaposlenih.
Fernando Guijarro, generalni direktor Morgan Philips Talent Consulting v Španiji, s svoje strani poudarja tri spremenljivke, ki jih je treba oceniti: «. Pravilna uporaba teh načel 'pomiri' ljudi, ki se bojijo dela na daljavo dlje kot njihovi kolegi, in spodbuja dejavnike, kot so med drugim občutek pripadnosti ali možnost inovativnosti in boljšega nadaljevanja.
Kot poudarja Guijarro, "podjetniki niso samo analizirali delovnih preferenc, temveč so tudi testirali svoje stranke, da bi zagotovili raven storitev." In v tem kontekstu mora vodstvo usposobiti tiste, ki so odgovorni za področje, da obvladujejo to realnost, da sledijo razvoju hibridne modalnosti in poročajo o 'povratnih informacijah' o rezultatih, s poudarkom, kot poudarja specialist, » na usposabljanju v digitalnih veščinah, da, pa tudi v metodologijah za sodelovanje in ustvarjalnost…. in v nasvetu za ustrezen digitalni izklop«. "Ne da bi pozabili, - sklene Guijarro - v čakanju na zmanjšanje 'razlike med spoloma', ostanejo le ženske, ki običajno izkoriščajo možnosti prostovoljnega dela na daljavo."
Osnovna 'pravila', ki si jih je treba zapomniti
Jonathan Escobar, generalni direktor ActioGlobal, je komentiral, kako "hibridno delo vključiti v celovito organizacijsko strukturo ...", čeprav je pojasnil, da se to lahko zgodi, če je sprejeta samo ena, na primer "olajšati dnevne sestanke za dogodek". , prek videokonference, z virtualnimi korporativnimi sredstvi«. Za to specialist izpostavlja vektorje, kot so "kultura oblikovanja, delovanje, vodenje storitev in veliko učenja, saj je treba sprejeti in razviti nova načela". Med njimi je pomen empatije, ustvarjanja multidisciplinarnih timov z jasnimi cilji in seveda razvoja medsebojnega zaupanja med vodji in sodelavci. "In dnevne, tedenske in četrtletne rutine, ki zagotavljajo 'A-sinhronost': spodbujanje avtonomije in odgovornosti, da bosta vedno usklajeni," dodaja.
