Балансът между работата лице в лице и онлайн е балансиран от суровостта на пандемията. Въпреки факта, че по данни на INE процентът на работниците, които имат възможност да работят от разстояние, не надвишава 30%, набира все по-голяма популярност концепцията за „хибридна работа“, при която служителят комбинира работа лице в лице с някои отдалечени дни. Модел, който предизвика различни въпроси. От гледна точка на мениджъра, изводът е: "Как да организирам и задържам екипите заедно?" Докато от гледна точка на работника възниква въпросът: „Ще загубя ли възможности за повишение, ако работя от вкъщи дълго време?“.
Скорошно проучване на Станфордския университет твърди, че работата на отдалечените работници ще бъде с 13% по-висока от тези в офиса.
Но същият този университет публикува друго разследване, което заключава, че работещите от разстояние имат 50% по-нисък процент на повишение в сравнение с работещите лице в лице.
Как се справяте с лидерството в този контекст? Хосе Луис С. Бош, директор на магистърска степен по човешки ресурси в OBS Business School, смята, че „разширяването на дистанционната работа до цяла работна сила с нейното културно и поколенческо разнообразие е било много рисковано. От гледна точка на лидерството, самите им ефективни модели не са се променили с внедряването на дистанционни работни екипи и дори контролът върху всеки един от служителите със сигурност е по-голям чрез различните компютърни приложения”.
В тази среда Bosch подчертава един от ключовете към всяко лидерство в света на бизнеса, в който видеоконференциите, въпреки тяхната полезност, не отговарят на „човешкия фактор“ на лице в лице: „Лидерството не е контрол, а елемент на привличане и мотивация, която насърчава всеки член на нашия екип да изпълнява задачите си по най-добрия начин. Този човешки аспект, който оценява преди всичко качеството на взаимоотношенията, не е включен в нито едно от използваните компютърни приложения. С дистанционната работа се намалява ефективността на ориентираното към хората лидерство и преживяването на загуба за екип...». Поради тази причина използването на съвместни цифрови инструменти, с показатели за напредък и производителност, отрезвяващи поставените цели, трябва да се съобщава като необходимост за постигане на ефективност, а не като инструмент за контрол, за да се види кой прави повече... и повече лице в лице - лице.
Мария Хосе Вега, международен доктор по управление на кризи и комуникация, корпоративен директор по човешки ресурси, качество и ESG в Urbas и професор от магистърска степен по човешки ресурси в Centro de Estudios Garrigues, подчертава как обучението и комуникацията допринасят за кръга на трудовото правоотношение към бъдете възможно най-добродетелни: тройна перспектива: „Знам, знам как, знам как“. Второ, акцентът върху обучението означава, че нищо не се приема за даденост и че ритмите на адаптация и очакванията на служителите са обобщени”.
гъвкавост
Следователно този „гъвкав плъзгач“ е наложен в компаниите, тъй като географската дисперсия ще бъде фактор, който трябва да се вземе предвид. „Този тип лидерство – посочва Вега – е от съществено значение във всеки случай и още повече в мултинационална среда, за да се гарантира, че културните бариери са преодоляни, да се насърчи разнообразието в организацията и да се приложи в хибридни работни системи и модели, от което аз подкрепям, защото покрива нуждите на бизнеса и служителите”.
Фернандо Гиджаро, генерален директор на Morgan Philips Talent Consulting в Испания, подчертава от своя страна три променливи за оценка: «. Правилното прилагане на тези принципи „успокоява“ хората, които се страхуват от стъпката на дистанционна работа по-дълго от техните колеги, и насърчава фактори като, наред с другото, чувството за принадлежност или възможността за иновация и по-добро продължаване.
Както Guijarro посочва, „бизнесмените не само са анализирали предпочитанията за работа, те също са тествали своите клиенти, за да гарантират нивото на обслужване“. И в този контекст ръководството трябва да обучи отговорните за областта да управляват тази реалност, да следват еволюцията на хибридната модалност и да отчитат „обратна връзка“ на резултатите, с акцент, както посочва специалистът, » върху обучението в дигиталните умения, да, но също и в методологиите за сътрудничество и творчество... и в съвет за адекватно цифрово изключване“. „Без да забравяме – заключава Гиджаро – в очакване на намаляването на „разликата между половете“, остават само жени, които обикновено се възползват от възможностите за доброволна работа от разстояние“.
Основни „правила“, които трябва да имате предвид
Джонатан Ескобар, генерален директор на ActioGlobal, коментира как да „включи хибридната работа в цялостна организационна структура...“, въпреки че поясни, че това може да се случи, ако се приеме само една, като например „улесняване на ежедневните срещи за събитието“. , чрез видеоконферентна връзка, с виртуални корпоративни средства”. За целта специалистът подчертава вектори като „култура на проектиране, действие, лидерство в услугите и много учене, защото трябва да се възприемат и развиват нови принципи“. Сред тях е важността на съпричастността, създаването на мултидисциплинарни екипи с ясни цели и, разбира се, развитието на взаимното доверие между лидери и сътрудници. „И ежедневни, седмични и тримесечни процедури, които гарантират „А-синхронност“: насърчаване на автономията и отговорността, за да бъдат винаги в съответствие“, добавя той.
